تيم كوك، قبل أن يتولى منصب الرئيس التنفيذي لشركة آبل، كان قد أسس سمعة "خبير سلسلة التوريد" داخل الشركة. عندما انضم إلى آبل في عام 1998، كانت الشركة تعاني من أزمة تشغيلية عميقة، حيث كانت دورات المخزون تستمر لعدة أشهر وكفاءة الإنتاج منخفضة. بفضل خبرته الواسعة في التشغيل التي اكتسبها من IBM وCompaq، قام كوك بإعادة هيكلة سلسلة التوريد في آبل بشكل جذري. أغلق مستودعات ومصانع آبل حول العالم، وانتقل إلى نموذج الإنتاج الخارجي، وأقام علاقات تعاون وثيقة مع الشركات المصنعة في آسيا. هذا التحول الاستراتيجي قلص دورة المخزون في آبل من عدة أشهر إلى بضعة أيام، مما زاد بشكل كبير من كفاءة استخدام رأس المال.

بعد أن أصبح الرئيس التنفيذي، رفع كوك إدارة سلسلة التوريد إلى مستوى استراتيجي. قاد تحول آبل نحو نموذج التكامل الرأسي، حيث لم يقتصر الأمر على السيطرة على تصميم المنتجات والنظام البيئي للبرمجيات، بل بدأ أيضًا في السيطرة تدريجيًا على إمدادات المكونات الأساسية. من بين أبرز المبادرات كانت استراتيجية تطوير شرائح آبل - من سلسلة A إلى سلسلة M، ثم الانتقال الكامل إلى Apple Silicon. هذا التحول أخرج آبل من الاعتماد على موردين مثل إنتل، مما حقق تحسينًا عميقًا في الأجهزة والبرمجيات، وزاد بشكل كبير من هوامش الربح. في عام 2022، وصلت هوامش الربح لأجهزة Mac المزودة بشرائح M إلى 35% مذهلة، وهو ما يتجاوز بكثير متوسط الصناعة.

كما أعاد كوك هيكلة شبكة الإنتاج العالمية لآبل. من جهة، حافظ على التعاون الوثيق مع الموردين في الصين، ومن جهة أخرى، دفع نحو تنويع مواقع الإنتاج، حيث أنشأ قواعد إنتاج جديدة في الهند وفيتنام. هذه الاستراتيجية "الصين +" ضمنت مرونة سلسلة التوريد، وأيضًا حسنت هيكل التكاليف. في عام 2023، ارتفعت نسبة إنتاج آبل من هواتف iPhone في الهند من رقم أحادي قبل بضع سنوات إلى 15%، ومن المتوقع أن تصل إلى 25% بحلول عام 2025. إدارة كوك الدقيقة لسلسلة التوريد جعلت آبل قادرة على الحفاظ على استقرار نسبي في تسليم المنتجات حتى خلال جائحة كوفيد-19 ونقص الرقائق العالمية، مما وفر أساسًا قويًا لنمو الشركة المستمر.

فيما يتعلق بإدارة المخزون، نفذ كوك نموذج الإنتاج في الوقت المحدد (JIT)، حيث تم التحكم في عدد أيام دوران المخزون عند أدنى مستوى في الصناعة. أظهرت تقارير آبل المالية للسنة المالية 2024 أن عدد أيام دوران المخزون كان فقط 5 أيام، وهو أقل بكثير من 30 يومًا لشركة ديل و45 يومًا لشركة HP. لم تقلل سلسلة التوريد الفعالة من تكاليف التشغيل فحسب، بل سمحت أيضًا لآبل بالاستجابة بشكل أسرع لتغيرات السوق وإطلاق منتجات جديدة. النظام التشغيلي الذي أنشأه كوك أصبح نموذجًا للدراسة في كليات مثل هارفارد للأعمال، وهو أيضًا أحد العوامل الرئيسية التي ساعدت آبل على الحفاظ على ميزتها في المنافسة الشديدة.

عندما تولى كوك منصب الرئيس التنفيذي، كانت إيرادات آبل تعتمد بشكل كبير على iPhone، حيث تجاوزت نسبتها 60%. هذه الاعتماد على منتج واحد جعل الشركة تواجه مخاطر كبيرة، وقد أدرك كوك بذكاء أنه يجب فتح مصادر جديدة للإيرادات. قاد التحول الاستراتيجي لآبل نحو الأعمال الخدمية، محولًا الشركة من مصنع للأجهزة إلى مشغل نظام بيئي "أجهزة + خدمات".

استراتيجية كوك للخدمات تتضمن عدة مستويات. أولاً، توسيع نطاق الخدمات الحالية: عدد مطوري App Store زاد من مئات الآلاف في عام 2011 إلى أكثر من 30 مليون في عام 2025؛ عدد مستخدمي iCloud زاد من 100 مليون إلى أكثر من 1.5 مليار؛ وApple Pay توسعت من خدمات محلية في الولايات المتحدة إلى أكثر من 80 دولة ومنطقة حول العالم. هذه التوسعات في الخدمات الأساسية خلقت إيرادات متكررة مستقرة لآبل.

الأكثر ابتكارًا هو مجموعة خدمات الاشتراك التي أطلقها كوك. في عام 2015، استحوذت آبل على Beats مقابل 3 مليارات دولار، مما منحها ليس فقط علامة سماعات مشهورة، بل الأهم من ذلك، تقنية بث الموسيقى، مما مهد الطريق لإطلاق Apple Music. في السنوات التالية، أطلق كوك خدمات مثل Apple TV+ وApple Arcade وApple News+ وApple Fitness+، مما أنشأ نظام اشتراك كامل يغطي مجالات الترفيه والألعاب والأخبار واللياقة البدنية. هذه الخدمات لم تعزز فقط ولاء المستخدمين، بل خلقت أيضًا إيرادات متكررة ذات هوامش ربح عالية. في الربع الثاني من عام 2025، وصلت إيرادات خدمات آبل إلى 24 مليار دولار، مما يمثل 25% من إجمالي الإيرادات، مع هوامش ربح تصل إلى 70%، لتصبح المحرك الرئيسي لنمو الأرباح.

كما أطلق كوك بشكل مبتكر خطة تجميع الخدمات Apple One، مما يسمح للمستخدمين بالاشتراك في عدة خدمات بسعر مخفض. هذه الاستراتيجية زادت بشكل كبير من "حصة المحفظة" واحتفاظ المستخدمين. أظهرت أبحاث السوق أن المستخدمين الذين يشتركون في ثلاث خدمات آبل أو أكثر، لديهم دورة استبدال أجهزة أطول بحوالي 18 شهرًا مقارنة بالمستخدمين العاديين، مما زاد بشكل كبير من استقرار النظام البيئي. نجاح تحول الأعمال الخدمية جعل هيكل إيرادات آبل أكثر توازنًا، مما قلل من مخاطر الاعتماد على منتج واحد. والأهم من ذلك، أن الأعمال الخدمية خلقت تدفقًا نقديًا مستقرًا، مما سمح لآبل بالحفاظ على صحة مالية حتى خلال فترات تقلب مبيعات الأجهزة. تعتبر هذه الاستراتيجية لكوك نموذجًا للتحول الرقمي لشركات الأجهزة التقليدية، وهي أيضًا واحدة من العوامل الرئيسية التي ساعدته على تجاوز إنجازات ستيف جوبز التجارية.

على عكس تجاهل سوق الصين في عهد جوبز، رفع كوك الصين إلى قلب الاستراتيجية العالمية لآبل. أدرك بعمق أن الصين ليست فقط قاعدة إنتاج مهمة، بل أيضًا أسرع سوق استهلاكي نموًا. بعد توليه المنصب، زار كوك الصين بشكل متكرر، وأقام علاقات جيدة مع الحكومة والشركات الصينية، مما جلب عوائد ضخمة لآبل من خلال هذه الاستراتيجية "الصين أولاً". على مستوى المنتجات، دفع كوك مجموعة من المبادرات المخصصة لسوق الصين. في عام 2013، أطلق iPhone 5S بلون "الذهب الفاخر"، مصمم خصيصًا لتفضيلات المستهلكين الصينيين، مما أدى إلى موجة شراء في السوق الصينية. بعد ذلك، أضافت آبل ميزة الشريحة المزدوجة للمستخدمين الصينيين، وحسنت إدخال اللغة الصينية في نظام iOS، وأجرت تعديلات عميقة على التطبيقات المحلية مثل WeChat. هذه التحسينات المحلية عززت بشكل كبير تجربة المستخدمين في الصين.

فيما يتعلق بقنوات البيع، وسع كوك شبكة التجزئة الخاصة بآبل في الصين. حتى عام 2025، تجاوز عدد المتاجر الرسمية لآبل في البر الرئيسي للصين 50 متجرًا، وهو ما يعادل عشرة أضعاف عددها في عام 2011. في الوقت نفسه، عززت آبل تعاونها مع منصات التجارة الإلكترونية المحلية ومشغلي الشبكات، مما جعل المنتجات تصل إلى جمهور أوسع. ومن الجدير بالذكر أن كوك جعل الصين سوق الإطلاق الأول للمنتجات الجديدة، مما غير الممارسات السابقة التي كانت تؤجل الإطلاق، مما زاد بشكل كبير من شعور المستهلكين الصينيين بالانتماء للعلامة التجارية.

كما أدرك كوك بذكاء فرصة صعود الطبقة المتوسطة في الصين، وأطلق استراتيجية منتجات متعددة المستويات. بالإضافة إلى سلسلة iPhone Pro الفاخرة، أطلقت آبل أيضًا سلسلة iPhone SE بأسعار معقولة وخطط خصم للطرازات القديمة، لتلبية احتياجات مختلف فئات المستهلكين. هذه الاستراتيجية زادت حصة آبل في سوق الهواتف الذكية في الصين من أقل من 5% في عام 2011 إلى أكثر من 20% بحلول عام 2025.

في مجال الخدمات، قام كوك أيضًا بعمل الكثير من التعديلات المحلية. أطلق App Store قسم خاص بأسعار 1 يوان، وقدم Apple Music محتوى موسيقي غني باللغة الصينية، وأسس تخزين بيانات iCloud في قويتشو، مما يظهر أهمية السوق الصينية. في الربع الثاني من عام 2025، ساهمت منطقة الصين الكبرى بمبلغ 15.369 مليار دولار في إيرادات آبل، مما يمثل 16% من إجمالي الإيرادات، منهيةً تراجع الربعين السابقين، واستعادت النمو. استراتيجية كوك في الصين لم تجلب فقط إيرادات مباشرة، بل أدت أيضًا إلى دمج سلسلة التوريد الخاصة بآبل مع الصناعة التصنيعية الصينية، مما شكل ميزة تنافسية يصعب تكرارها. أصبحت الصين جزءًا لا يتجزأ من النظام البيئي العالمي لآبل، وهذا يعد دليلًا آخر على رؤية كوك التجارية.

تيم كوك، الذي تجاوز ستيف جوبز ليصبح أطول رئيس تنفيذي في تاريخ آبل، لم يكن ذلك مصادفة. من خلال ثورة سلسلة التوريد، وتحول الخدمات، واستراتيجية الصين، وتوسيع المنتجات، وتخطيط الذكاء الاصطناعي، لم يحافظ كوك فقط على إرث جوبز، بل رفع آبل إلى آفاق جديدة. تحت قيادته، زادت قيمة آبل السوقية من حوالي 3500 مليار دولار إلى أكثر من 3 تريليونات دولار، لتصبح الشركة المدرجة الأكثر قيمة في العالم؛ وزادت احتياطياتها النقدية من 76 مليار دولار إلى أكثر من 200 مليار دولار؛ وزاد عدد الأجهزة النشطة عالميًا من 300 مليون جهاز إلى أكثر من 2 مليار جهاز. وراء هذه الأرقام، تكمن حكمة كوك التجارية الفريدة وفلسفة قيادته.