Lecciones sobre las ganancias del ex primer ministro Lee Kuan Yew

La información sobre la aerolínea estatal Singapore Airlines SIA que otorga 8 meses de salario a sus empleados tras alcanzar un récord de ganancias de 2 mil millones de dólares ha causado revuelo en la opinión pública y ha atraído la atención de muchas personas, especialmente en la industria de la aviación. Pocos saben que para lograr el éxito que tiene hoy, SIA ha pasado por un camino lleno de espinas y desafíos. Comenzando como una pequeña aerolínea, SIA enfrentó innumerables dificultades en sus primeros años de existencia, incluso en 1980, esta famosa aerolínea estatal cayó en crisis y necesitó la intervención directa del entonces primer ministro de Singapur, Lee Kuan Yew.

Bajo el liderazgo de Lee Kuan Yew y las políticas acertadas del gobierno, junto con el esfuerzo constante del equipo directivo y los empleados, SIA ha superado gradualmente las dificultades y se ha convertido en una de las mejores aerolíneas del mundo. Lo que es aún más admirable es que SIA no solo ha tenido éxito en posicionar su marca, sino que también ha mantenido una capacidad de rentabilidad impresionante, lo que demuestra un modelo de negocio eficaz y sostenible.

La historia de la transformación espectacular de SIA, de una pequeña aerolínea a la estrella brillante de la industria de la aviación mundial, es una clara evidencia de la visión a largo plazo y la determinación firme del ex primer ministro Lee Kuan Yew. Al mismo tiempo, también es una valiosa lección empresarial para las empresas, especialmente las estatales, sobre cómo alcanzar objetivos de rentabilidad y eficiencia operativa desde los primeros días.

Dificultades acumuladas

Un artículo en el South China Morning Post reveló las dificultades que la aerolínea estatal Singapore Airlines tuvo que enfrentar en sus primeros años de existencia; no solo carecía de experiencia en el campo de la aviación, sino que SIA también tuvo que lidiar con la falta de capital y de infraestructura, y el equipo directivo de la aerolínea, aunque contaba con algunos conocimientos sobre las operaciones aéreas en la región, no tenía experiencia internacional.

Los desafíos se multiplicaron cuando Singapur, en la década de 1970, seguía siendo una pequeña isla desconocida. El mercado interno limitado hizo que SIA enfrentara desventajas en las negociaciones sobre rutas aéreas con otros países; si no podía establecer una red de rutas internacionales, SIA sería solo una cáscara vacía con aviones parados en tierra. En ese momento, SIA también tuvo que enfrentar una feroz competencia de la aerolínea estatal de Malasia (Mas), mientras que la cantidad de aviones de SIA era muy escasa.

Sin embargo, el gobierno de Singapur optó por un enfoque audaz, no inyectando capital para que SIA comprara más aviones; la postura de los líderes de Singapur era muy clara: la economía del país aún enfrentaba muchas dificultades y la dirección de SIA debía encontrar su propio camino. Si no tenían éxito, debían cerrar. El primer ministro Lee Kuan Yew hizo una declaración contundente al primer director de SIA: "He creado Singapore Airlines para obtener ganancias. Si no pueden hacerlo, cerraré la aerolínea". Esta declaración muestra claramente la perspectiva de Lee Kuan Yew sobre la gestión de una empresa, incluso si es estatal, donde la rentabilidad es un factor vital. Ante esta situación, la dirección de SIA tuvo que encontrar su propio camino. Se centraron en investigar y proponer tres pasos estratégicos iniciales para desarrollar la aerolínea estatal sin depender del presupuesto del gobierno.

• Paso uno: desarrollar servicios de aviación de clase mundial; en lugar de limitarse al pequeño mercado interno, SIA decidió dirigirse al segmento de clientes de alto nivel, ofreciendo servicios de aviación de calidad internacional.
• Paso dos: aumentar la eficiencia empresarial. SIA se centró en optimizar las operaciones, reduciendo costos innecesarios y mejorando la eficiencia en el uso de recursos.
• Paso tres: expandir la marca SIA a nivel global. SIA tomó la iniciativa de establecer una red de rutas internacionales para promocionar la marca a clientes de todo el mundo.

Para hacer realidad esta estrategia, SIA tuvo que pedir al gobierno que garantizara un préstamo de 70 millones de dólares al banco Eximbank para comprar su primer Boeing 747. Esta fue una decisión audaz, ya que la cantidad del préstamo era muy grande. Sin embargo, la dirección de SIA investigó a fondo y se dio cuenta de que para desarrollar servicios de aviación internacional necesitaban un avión de clase mundial.

No solo eso, SIA también decidió no unirse a la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), ya que consideraba que las regulaciones de esta organización estaban obstaculizando la mejora de la calidad del servicio de la aerolínea. Por ejemplo, IATA exige que las aerolíneas cobren por bebidas y auriculares a bordo, mientras que SIA quería ofrecer estos servicios de forma gratuita a los clientes. El presidente de SIA en ese momento, J.Y. Pillay, dijo: "Así que decidimos no unirnos a IATA para poder hacer lo que queramos. Por ejemplo, ofrecer bebidas y prestar auriculares de forma gratuita". Esta decisión de ir en contra de la corriente de SIA enfrentó muchas dificultades debido a la falta de protección de IATA.

SIA fue acusada por muchos países de vender boletos a precios de dumping; Alemania llevó a cabo una investigación sobre SIA por prácticas de dumping, mientras que los Países Bajos incluso impidieron que los pasajeros abordaran los vuelos de SIA para verificar los precios de los boletos y bloquearon a cualquiera que comprara boletos por debajo del precio establecido. En 1978, Australia también limitó las operaciones de SIA para proteger la industria de la aviación nacional. Sin embargo, la crisis más grave que SIA enfrentó fue en 1980, cuando el ex primer ministro Lee Kuan Yew tuvo que intervenir personalmente.

El punto de inflexión de Singapore Airlines

En 1980, Singapore Airlines SIA enfrentó un año lleno de turbulencias, con una caída drástica en las ganancias debido a la presión competitiva de Australia. Además, había inestabilidad interna en la aerolínea, ya que muchos empleados, especialmente los pilotos del Sindicato de Pilotos de Aviación de Singapur, SIAPA, protestaron exigiendo aumentos salariales y mejoras en el entorno laboral. En concreto, SIAPA exigió a SIA un aumento del 30% en los salarios y la implementación de algunos ajustes para mejorar las condiciones laborales de los pilotos. Para ejercer presión, SIAPA lanzó una campaña de trabajo a nivel mínimo. Según esto, los pilotos solo realizarían lo que estaba estipulado en el contrato, en lugar de hacer horas extras para aumentar sus ingresos como era habitual. Esta campaña, aunque no fue una huelga total, afectó significativamente la eficiencia operativa y las ganancias de SIA.

La falta de pilotos dispuestos a trabajar horas extras provocó que muchos vuelos se retrasaran o cancelaran, causando daños tanto a la economía como a la reputación de la aerolínea. La situación alcanzó su punto máximo el 16 de noviembre de 1980, cuando tres pilotos de SIA y todo el equipo técnico en un vuelo de Dubái a Londres decidieron hacer huelga durante una escala en Zúrich; este grupo se negó a trabajar más de 12 horas como se había acordado en el contrato, a pesar de que el vuelo aún no había terminado. Esta acción no solo causó graves pérdidas financieras a SIA debido a las compensaciones a los pasajeros y el riesgo de demandas, sino que también afectó gravemente la imagen de Singapur en el ámbito internacional.

Ante esta situación, el 1 de diciembre de 1980, el primer ministro Lee Kuan Yew invitó directamente a los líderes de SIAPA a su oficina para resolver el problema; este tenso encuentro puso fin a la crisis de SIA. En la reunión, el primer ministro Lee Kuan Yew dejó claro su firme postura, dialogando directamente con los pilotos sin intermediarios para mostrarles su determinación de resolver el problema de manera definitiva. Les presentó dos opciones: una era poner fin de inmediato a la campaña de trabajo a nivel mínimo, ya que estaba llevando a SIA al borde de la quiebra, destruyendo la joven industria de la aviación de Singapur y dañando la reputación nacional. Señaló que solo en las dos semanas de la campaña, SIA había perdido millones de dólares en ingresos y costos de publicidad. La segunda opción era continuar el enfrentamiento, y él les daría una lección que recordarían. Afirmó que haría todo lo posible, con el apoyo del pueblo de Singapur, para hacer que SIAPA se arrepintiera; declaró que estaba dispuesto a reconstruir SIA desde cero, con o sin su participación, y les pidió a SIAPA que consideraran cuidadosamente si debían detenerse de inmediato, volver al trabajo, restaurar la disciplina laboral y luego sentarse a negociar los términos del sindicato, o enfrentar consecuencias impredecibles.

Como resultado, después de 65 minutos de tensión, SIAPA aceptó comprometerse. La razón era muy simple: sabían que perderían, entendían que el primer ministro Lee Kuan Yew no era alguien que se comprometiera fácilmente y que podía cumplir su amenaza. La visión a largo plazo y la determinación inquebrantable de líderes como el primer ministro Lee Kuan Yew sentaron las bases para el desarrollo milagroso de SIA, que, de ser una joven aerolínea enfrentando innumerables dificultades, se ha convertido en una de las mejores aerolíneas nacionales del mundo. El éxito de SIA se evidencia claramente a través de cifras impresionantes. En el informe financiero de 2023 a 2024, SIA anunció un récord de ganancias de 2,68 mil millones de SGD, equivalentes a 1,99 mil millones de dólares estadounidenses, un crecimiento del 24% en comparación con el año fiscal anterior.

En junio de 2023, SIA fue nuevamente reconocida como la mejor aerolínea del mundo en los premios Skytrax 2023. Esta es la quinta vez que SIA recibe este prestigioso premio, reafirmando su posición de liderazgo en la industria de la aviación global.