La reforma es para desarrollarse en una mejor dirección, sin embargo, este proceso no es pacífico y siempre sufrirá contratiempos y golpes. A pesar de que muchas personas entienden este principio, aún así se oponen a la reforma por sus propios intereses, quizás eso sea parte de la naturaleza humana. Esta mañana, mientras salía a hacer unos trámites, comencé a reflexionar sobre este tema, y de repente, una idea brillante iluminó mi mente, parecía que de repente entendía todo.

Cuando una persona está en un campo familiar o en un estado habitual, siente una sensación de seguridad, incluso se siente satisfecha con ese estado. Cuando alguien expresa admiración por su situación actual, se muestra aún más confiado y obstinadamente cree que es el mejor.

Sin embargo, la reforma rompe su estado de comodidad actual, llevándolos a un entorno nuevo y un poco desconocido, en ese momento muestran resistencia e incluso una reacción violenta, y este proceso puede llevar a una cierta caída en el desarrollo. Sin embargo, una vez que todos se adaptan a la reforma, inmediatamente se manifiesta una alta eficiencia, produciendo grandes resultados.

Lo mismo ocurre con una persona; cuando alguien ya está acostumbrado a su estado de vida actual, desarrollará una dependencia de ese estado. Una vez que se le obliga a romper su estado de vida actual, mostrará inseguridad, miedo e incluso una oposición o acusaciones intensas.

Entonces, al entender este principio, podemos explicar bien por qué es tan difícil para una persona saltar de un estrato a otro. Porque para la persona involucrada, el campo y el entorno son completamente desconocidos, y mostrará diversas reacciones negativas como timidez, incomodidad y deseo de huir. Pero eso no significa que no pueda crecer y convertirse en una persona excelente en el futuro; simplemente, cualquier salto requiere un proceso de autoajuste y adaptación.

Por eso es que en las contrataciones siempre se prefiere a personas con algunos años de experiencia, porque pueden adaptarse rápidamente y entrar en el estado de trabajo de inmediato. En cambio, las personas sin experiencia relevante, o aquellas que han estado fuera de ese entorno durante mucho tiempo, mostrarán un estado de incomodidad y no podrán demostrar su verdadera capacidad. Esta es la línea divisoria entre un cazatalentos y una persona común, porque el cazatalentos puede ver a esas personas en la cúspide de su desarrollo futuro, mientras que la persona común solo puede inferir quién es más excelente basándose en el rendimiento actual.

Hace muchos años, cuando cambié de una gran empresa a una pequeña agencia, estaba lleno de ambición. En la gran empresa, mi ámbito de poder era pequeño y no podía albergar mis grandes aspiraciones, pero en la pequeña empresa podía obtener plena autorización, creía que podría hacer grandes cosas, incluso vi la luz de la victoria. El jefe también apoyó mucho mis diversas reformas en su empresa para lograr un desarrollo explosivo.

Cuando recién comencé, trabajaba muy duro, a menudo hasta la medianoche, y el jefe estaba muy satisfecho con las diversas estrategias que propuse. Sin embargo, estas estrategias y métodos hicieron que los empleados, que estaban acostumbrados a ser perezosos, se sintieran muy incómodos, y se quejaron de mí al jefe, ya sea de manera directa o indirecta. Sin embargo, el jefe siempre estuvo de mi lado, apoyando mis estrategias. Pero luego comenzó a interferir gradualmente en mis métodos, haciéndome un poco dictatorial en la toma de decisiones; él prefería decisiones democráticas, e incluso al principio mostró mucho apoyo a los métodos para establecer confianza y autoridad, pero después de discutirlo con su esposa una noche, cambió de opinión, diciendo que no hacían conspiraciones y que eran sinceros.

Más tarde, tuve una conversación profunda con el jefe durante toda la mañana, y llegamos a un acuerdo: yo sería responsable de la gestión general, mientras que él se encargaría de las relaciones interpersonales. A partir de ahí, mi motivación fue muy alta, pero había una laguna: había evaluaciones de rendimiento para los vendedores de cada región, pero no había ninguna evaluación para mí; creía que mientras impulsara el crecimiento del rendimiento en cada región, eso sería suficiente.

Después de dos meses de reformas y batallas, el rendimiento de cada región había crecido, y el rendimiento acumulado de la empresa ya había superado el del año anterior. Como solo me concentraba en el área de gestión, no era sensible a los resultados financieros, y eso me lo dijo el jefe personalmente. En ese momento, debido al crecimiento del rendimiento en cada región, cada vendedor creía que era su propio mérito, y se sintieron más seguros para oponerse a mis reformas ante el jefe. Durante este proceso, el jefe también comenzó a perderse a sí mismo, creyendo que seguir las sugerencias de los vendedores de cada región era el camino hacia el progreso, lo que sembró las semillas de su eventual fracaso.

Más tarde, un vendedor de un fabricante le sugirió al jefe que debería establecer un estándar de evaluación para este director; dado que decía que sus reformas eran efectivas, debería hacerse cargo de una región y llevarla a ser la mejor, así los demás verían el resultado y se convencerían. El jefe pensó que tenía sentido, así que me asignó la región que menos presencia tenía, que era prácticamente nueva y había muchos conflictos con clientes antiguos.

Así que a partir de ese momento, el jefe ya había caído en la trampa de la reforma. Pero desde cierto punto de vista, ¿acaso el jefe no estaba también en un estrato de dimensión? Cuando salta de ese nivel de cognición, se sentirá incómodo e inseguro, lo cual es completamente natural.

Aunque era una trampa, aún así lo acepté. Creía que mientras sirviera al panorama general, el jefe debería entender el profundo significado de esto. Justo después de aceptar la región, no mucho después, asigné la zona de clientes antiguos cercana a Dongguan a los vendedores de esa región, y la zona cercana a Shenzhen, como Huiyang, a los vendedores de Shenzhen; ambos lugares tenían clientes estables. Por supuesto, principalmente porque el jefe pensaba que los vendedores de otras regiones podrían ahorrar combustible al ir a esos dos lugares, dejándome concentrar en el desarrollo del mercado más difícil.

Mientras corría por el mercado, también tenía que capacitar a los vendedores de otras regiones en conocimientos profesionales y habilidades de comunicación, y supervisar que cada semana hicieran seguimientos telefónicos a los clientes antiguos, proporcionando guiones, etc. Todo esto mejoró efectivamente su rendimiento. Sin embargo, el jefe no atribuyó todo esto a mí, sino que pensó que eran ellos los que eran capaces. Casi todos se centraron en el nuevo sistema operativo de mi empresa y en la mala región que me habían asignado, lo que se convirtió en su dirección de ataque.

Una vez, en una reunión de la empresa, el jefe dijo abiertamente que él era el responsable del equipo. De inmediato, sentí una presión interna; se suponía que yo era responsable de la operación y él de las relaciones interpersonales, ¿acaso iba a deshacerse de mí justo después de haber ajustado el sistema operativo y las estrategias de ventas de la región? Después de la reunión, me mudé voluntariamente de la oficina del director a la zona de empleados; por supuesto, el jefe no se dio cuenta de por qué hice eso. Quizás pensó que solo quería integrarme más con los demás.

Para resolver el problema de la dificultad de cobro, no consideré el mal estado del mercado a mi nombre, sino que propuse, desde una perspectiva general, establecer octubre como un día de liquidación anual, siendo la primera vez en toda la industria, así podríamos evitar la competencia feroz; cuando otros estaban liquidando, nosotros estaríamos expandiendo el mercado. El jefe aceptó esta sugerencia, y ese año logramos un crecimiento en las ganancias. El jefe, muy contento, llevó a todos los empleados a viajar a Xinhui. Sin embargo, descubrí un gran problema, porque el crecimiento del rendimiento causado por mi reforma al principio coexistía con quejas del personal, y el jefe luego retrocedió todo a la situación y el patrón anteriores, lo que inevitablemente causaría una caída en el próximo año. Al año siguiente, efectivamente, como yo había anticipado, esto se debió a que cuando todo el personal estaba en un período de transición y no se adaptaba, el jefe no eligió mantener todo esto y luego transformarlo en un estado de adaptación, sino que eligió retroceder directamente.