Desde que entré en la industria de insumos agrícolas y en Internet, siempre me he exigido altos estándares, incluso cuando era un pequeño promotor, me he exigido a mí mismo con la altura de la estrategia empresarial y el pensamiento de planificación de un gerente de producto.

En estos años, he descubierto que algunas pequeñas y medianas empresas que clamaban por cambios han ido desapareciendo gradualmente del mercado o siguen aferrándose a un modelo difícil.

Alguna vez también anhelaron profundamente romper con la gestión y la operación, y recibieron con entusiasmo la innovación en marketing, pero después de mucho esfuerzo, se dieron cuenta de que no era mejor que el antiguo modelo de crianza dispersa.

Terminaron en la miseria, y en ese final se desvanecieron. Hay innumerables ejemplos de esto. ¿Qué tipo de fuerza les hizo fracasar de esta manera?

Recuerdo que una pequeña empresa quería llevar a cabo una gran transformación, al principio tenían grandes ambiciones, y en realidad no había problemas con los diversos planes de acción. Pero aún así fracasaron, ¿por qué?

La empresa promovió un espíritu de auto-motivación entre los empleados, pero los empleados seguían haciendo lo que querían, dependían del antiguo modelo de pereza y tenían una resistencia emocional hacia los nuevos métodos.

Ciertamente, cambiar de un modelo habitual a otro requiere un proceso de adaptación. Este proceso de adaptación puede ser largo o corto, pero durante este proceso inevitablemente surgirán emociones negativas de resistencia, y si no se manejan bien, incluso pueden estallar en conflictos.

Por lo tanto, creo que solo las recompensas multidimensionales pueden ser el lubricante para evitar conflictos. Lamentablemente, muchas empresas, en este proceso de cambio, desde la perspectiva de reducir costos, no solo han reducido las dimensiones de las recompensas, sino que también han elevado mucho los requisitos. Es como si una bicicleta careciera de lubricante, con el tiempo eso llevaría al desgaste, hasta que se vuelva inservible.

Sin embargo, muchos dueños de empresas en proceso de cambio no entienden esto. Creen que el cambio significa reducir costos, gastar lo menos posible o incluso no gastar nada para lograr buenos resultados. Si no hay cambio, está bien, pero cuando hay cambio, se vuelve aún más severo, lo que sin duda significa que mientras cambian, también están cortando la vida del cambio.

Recuerdo que cuando implementé cambios en una pequeña empresa, propuse muchos planes de recompensa, pero el dueño siempre me enfatizaba que esto era un costo, o que era una conspiración, o que no tenía utilidad, forzándome a eliminar las recompensas y a hacer los requisitos más estrictos. ¿Dónde está el cambio en eso? Es un camino hacia la autodestrucción.

Sin embargo, como trabajador, o como un trabajador con un poco de poder, solo puedo seguir la voluntad del dueño y comenzar un cambio de tipo ahorro de costos, pero en realidad este tipo de cambio es una forma alternativa de explotación. El objetivo del dueño puede ser que todos trabajen duro como ranas en agua tibia, pero lo que obtienen es incluso menos que antes.

Así que bajo la dirección de tales dueños, cualquier forma de cambio parece estar condenada al fracaso. Por supuesto, las personas conscientes se sentirán muy frustradas en este proceso. Si insistes en hacer las cosas a tu manera, es muy probable que el dueño transfiera el poder a los contables, permitiendo que ellos guíen al departamento de marketing. De esta manera, todo el cambio se distorsiona por completo, y todos los métodos de marketing no podrán implementarse de manera efectiva. Lo que se puede implementar seguramente fracasará, ya que los planes de marketing aprobados por finanzas a menudo se basan en consideraciones de costos actuales, y no en el desarrollo a largo plazo o en la perspectiva de futuros avances. Así que cuando el dueño enfatiza repetidamente que las finanzas son las más importantes, si los contables carecen de habilidades de marketing, eso representa un fracaso en el mercado futuro.

En segundo lugar, los pocos empleados auto-motivados no recibieron el reconocimiento oficial de la empresa ni ninguna medida de recompensa. El dueño cree que la auto-motivación es lo que deberían hacer, ¿por qué deberían recompensarlos?

Como resultado, después de un tiempo, estos pocos empleados auto-motivados también comenzaron a regresar a su antiguo modelo de pereza. Sienten que han contribuido más que antes, pero lo que obtienen sigue sin cambiar, por lo que no están dispuestos a continuar promoviendo esta supuesta auto-motivación.

Los obedientes y los desobedientes obtienen el mismo resultado; aquellos que no obedecen sentirán que están sacando ventaja. Para seguir sacando ventaja, inevitablemente permanecerán desobedientes, mientras que aquellos que obedecen y siguen las instrucciones se darán cuenta de que en este proceso, en realidad están perdiendo. Se sentirán desequilibrados psicológicamente, y para que todo se vuelva relativamente equilibrado, también se volverán perezosos hasta volverse desobedientes, y al final todos se convertirán en desobedientes que buscan sacar ventaja.

En ese momento, propuse un pensamiento de acción centrado en la eficiencia para la empresa, pero cuando mencioné que la baja eficiencia del almacén necesitaba reforma, el dueño pensó que no era necesario cambiarlo, y yo también me sentí desconcertado. Tratar a unos de manera diferente es una destrucción de la eficiencia. Cuando este tipo de eventos ocurren y no se corrigen durante mucho tiempo, se desencadenará el efecto de la ventana rota, y al final todos se volverán ineficientes y se sentirán cómodos con ello.

Así que, más tarde, todos comentaron que el cambio no era bueno. Aquellos que sacan ventaja lo hacen para poder seguir sacando ventaja, temen ser tratados de manera específica, mientras que aquellos que pierden lo hacen por una relativa equidad, no quieren seguir perdiendo, quieren recompensas o que todos compitan por sacar ventaja. Pero cuando ocurren estas cosas, el dueño no se da cuenta de la razón. El dueño quiere mantener la reforma y al mismo tiempo quiere que estas personas se callen. Al final, el dueño piensa: dado que hemos comenzado, debemos continuar, y por supuesto también hizo algunas concesiones, como permitir que mantengan sus antiguos hábitos.

En realidad, esta concesión equivale a desangrar la reforma; la muerte de la reforma es solo cuestión de tiempo. Si no se hacen cambios en el comportamiento, la reforma se convierte en una mera palabrería, y aún se espera obtener grandes resultados después de la reforma, ¿no es eso autoengaño?

Así, pasaron otros seis meses, y para la empresa no hubo ningún cambio. Dado que los términos de la reforma se convirtieron en una mera palabrería, muchas personas atribuyeron su incapacidad para obtener buenos resultados a la reforma, ocultando así sus diversas dolencias en los negocios.

En realidad, este fracaso era inevitable. Porque si los hábitos no pueden cambiar, cualquier otra llamada gestión, operación y marketing solo puede ser ignorada.

Primero, las personas que cooperan activamente no reciben recompensas materiales o espirituales, por lo que es fácil que pierdan motivación. Ya hace más de dos mil años, Shang Yang entendió la necesidad de recompensas, sin embargo, en esta empresa se quiere implementar una supuesta cultura de gratitud para reemplazar este plan, lo cual es evidentemente una forma de autoengaño.

En segundo lugar, falta un análisis dialéctico sobre el comportamiento ineficiente y no cooperativo, lo que genera una fuerza que se opone al miedo y la emoción de romper los hábitos. En este momento, la posición del líder es muy importante. Si el líder es ambiguo, se generará confusión. Si el líder se sitúa desde la perspectiva del pasado, puede cometer errores estratégicos o perder oportunidades.

Además, se necesita cultivar nuevos hábitos, y los antiguos hábitos deben romperse gradualmente; esta es una transición que debe hacerse. Si en este período se cede ante los viejos hábitos, en realidad se está socavando la formación de nuevos hábitos, y lo demás ya no tiene ningún significado.

Luego, las recompensas deben centrarse en la efectividad, y las sanciones deben centrarse en la claridad de las responsabilidades del puesto, no se deben producir comportamientos de responsabilidad compartida. Por ejemplo, se anunció una recompensa, pero al momento de cumplirla pasaron meses, y este efecto de incentivo se desvaneció. Y al sancionar a una persona, también se sanciona a su diligente superior, lo cual también es inapropiado.

Finalmente, la cultura empresarial no se limita a lo interno de la empresa, sino que es un principio de comunicación hacia afuera. Esta empresa, en el proceso de reforma, se limita solo a lo interno en forma, sin mencionar nada hacia afuera o sintiéndose avergonzada de hacerlo, lo que lleva a una visión de valores aún más confusa.

En resumen, cuando los antiguos hábitos siguen siendo la norma, cualquier cambio (gestión, operación, marketing, etc.) fracasará inevitablemente.