El año 2018 fue un año de actividad y despegue para el comercio electrónico de compras guiadas. En ese momento, muchos líderes de equipos de microempresas comenzaron a buscar nuevas oportunidades de negocio. Tenían la motivación para ganar dinero y trabajaban día y noche, lo único que les faltaba era una plataforma de confianza y la fe que los mantuviera en el camino.

En 2018, me uní a una plataforma llamada "Certa", que en ese momento era una pequeña plataforma poco conocida. Comparada con la exitosa "Huasheng Riji", era como un pequeño mago frente a uno grande. La base de usuarios de la plataforma era solo un dato muerto, y los verdaderos líderes de equipo eran escasos. Afortunadamente, los líderes de la plataforma se dieron cuenta de la importancia de la educación del usuario y decidieron establecer un departamento de escuela de negocios.

En ese momento, debido a que mis ideas sobre los usuarios eran diferentes a las del dueño de "Certa", quería unirme a una pequeña empresa para poner en práctica mis ideas. Quizás fue el destino, ya que logré unirme a la plataforma "Certa" sin problemas.

Como el principal instructor del departamento, también pasé por un proceso de escepticismo a reconocimiento. Uno de los momentos más intensos fue cuando discutí sobre la filosofía del usuario con otra colega. Teníamos diferentes propuestas y, al final, bajo la escucha de varios líderes, especialmente con el apoyo del director de operaciones, decidieron quedarme.

El gerente general en ese momento era Liu Ba, quien rechazó mi propuesta de operación de comunidad y apoyó fuertemente mi plan de compartir usuarios a través de plataformas de terceros. Así que establecí los miércoles y viernes como días de compartir usuarios y propuse la idea de que cuanto más compartas, más éxito tendrás.

En ese momento, la empresa tenía un horario de descanso alterno, y quizás debido a que solo me concentraba en la capacitación de usuarios, terminé estableciendo un horario de trabajo de un solo día de descanso. Recuerdo que la empresa terminaba a las seis y media, nunca me quedaba a trabajar horas extras en la oficina, sino que tomaba el metro de regreso a casa para trabajar de forma voluntaria. Dado que la empresa estaba lejos de mi casa, el viaje duraba una hora y media, así que al llegar a casa no tenía tiempo ni para comer y comenzaba la capacitación, que normalmente duraba entre una hora y una hora y media. Porque establecí la regla de que comenzaría a las ocho de la noche, y debía cumplirla sin buscar excusas.

Más tarde, un líder de un pequeño grupo de operaciones bajo el director de operaciones expresó su desacuerdo con mis grandes capacitaciones dos veces por semana, diciendo que la frecuencia era demasiado alta y que los usuarios se cansarían, además de que habría menos personas escuchando. No me dio sugerencias directamente, sino que envió sus recomendaciones al director de operaciones, quien me las transmitió.

Para abordar este problema, utilicé datos de capacitación de plataformas de terceros para demostrar la gran efectividad de los efectos posteriores. Por ejemplo, al principio solo unas pocas cientos de personas asistían a las clases, pero en la semana siguiente, el número de nuevos aprendices creció a más de cien mil, y la plataforma de terceros también tenía un efecto de atracción. Así que ya no se opuso a la frecuencia de mis capacitaciones.

Pregunto, ¿quién puede mantener esto durante más de doscientas sesiones hasta que se va? ¿Y quién puede trabajar de forma voluntaria para la empresa en esto, sin recibir un centavo de recompensa y sin quejarse? Mi única creencia era traer más tráfico y reputación a la plataforma, desencadenando la pasión automática y voluntaria de los líderes de equipo.

Como creador y practicante de las reglas de capacitación, no obtuve beneficios personales de esto. Antes de finales de 2018, había tarifas de umbral en el modelo de ascenso de la plataforma, con comisiones que alcanzaban hasta diez mil yuanes. Debido a la creciente fama, muchas personas que se convirtieron a través de la capacitación me encontraron y estaban dispuestas a registrarse bajo mi nombre, lo que me generaba comisiones. Sin embargo, sabía lo importante que era mi papel, no podía permitir que los líderes de equipo sintieran que había un vacío de interés personal. O los recomendaba para unirse al equipo de líderes o les decía que podían buscar líderes en la plataforma a través de Baidu.

Pregunto, bajo estas tentaciones de interés, ¿quién puede actuar sin buscar su propio beneficio, solo por la plataforma y por los líderes de equipo?

Asigné muchos usuarios a mentores de líderes de equipo que cooperaban activamente en la capacitación, solo esperaba que los mentores pudieran ayudarlos a tener más éxito. Cuando escuchaba sus historias de crecimiento, sentía que valía la pena. Pregunto, ¿quién puede asignar recursos de usuarios a los líderes de equipo?

Valoro cada sugerencia de los usuarios o la resolución de sus problemas. Cuando sus problemas no reciben respuesta a tiempo, siempre busco soluciones para ellos. Muchas veces, esto sucede cuando estoy fuera de la oficina, y a través de mi retroalimentación, resuelvo rápidamente sus problemas, convirtiéndolos en fieles seguidores de la plataforma. Hay que saber que si no se manejan sus problemas a tiempo, es muy probable que se vayan a la plataforma de la competencia.

Establecí un sistema de ascenso para los mentores de líderes de equipo y los animé a compartir en la comunidad, porque ya tenía un plan de comunidad, solo que no había recibido apoyo para su operación en ese momento. Pero sabía que la comunidad se formaría naturalmente, necesitaba la guía de una correcta visión de valores de la plataforma.

Más tarde, la plataforma trajo a muchos mentores, quienes no tratarían a los usuarios de la plataforma de manera desinteresada como yo. Preferían llenar sus propias cuentas con recursos y así demostrar su nivel de excelencia. A medida que esto sucedía más, los líderes de equipo no querían que los mentores de la plataforma intervinieran en su dominio privado. Se formó un muro entre ambas partes, y además, la falta de innovación en los cursos y la conciencia del IP privado despertada, los líderes de equipo que crecieron preferían que la plataforma les diera políticas para que ellos las implementaran.

A pesar de que los líderes de equipo contribuyeron con muchas de sus técnicas prácticas, solo tener estas técnicas no garantiza el éxito de todos. En realidad, lo que realmente funciona no son estas técnicas, sino que sus comparticiones son más cercanas a la realidad, capaces de resonar con más usuarios, y ese es el significado de construir juntos la escuela de negocios. Desde el principio, su identidad era la de madres comunes o personas en puestos comunes, roles que todos pueden tocar, y tenían un gran deseo de conocer este verdadero proceso de crecimiento.

Sus voces, tonos y matices, se convirtieron en eventos clave para alcanzar el éxito, ya que sucedieron realmente en ellos, podían contarlos de manera vívida, cualquier nuevo oyente se sentiría conmovido y se convertiría en su fan.

Recuerdo que había un chino de Malasia que escuchó la clase de Peiqi y admiraba mucho su proceso de crecimiento, pero al registrarse por primera vez, accidentalmente se registró bajo el nombre de otra persona. Me contactó para que lo ayudara a unirse al equipo de Peiqi. Generalmente, este tipo de cosas son difíciles de lograr, pero decidí manejarlo. Me comuniqué con dos grandes líderes de equipo y les informé sobre la voluntad del usuario, y finalmente resolvimos el problema. Porque sabía que solo resolviendo este problema sería más beneficioso para el usuario y la plataforma. No sé si otros estarían dispuestos a resolver este problema. Hay muchas situaciones similares, pero no las enumeraré todas aquí.

Lamentablemente, creo que la plataforma tomó un camino equivocado después. Primero, la gente de la plataforma pensaba que el contenido del curso tenía un gran poder, creyendo que si los mentores de la plataforma lo convertían en su propio discurso, también podría tener un impacto significativo. En realidad, creo que ese poder se reduce en un noventa por ciento. Pero desde la perspectiva de la evaluación interna, solo así se puede beneficiar más al departamento. No se puede tener todo, y no creo que haya algo que reprochar. Hasta que pasaron dos años, todavía había personas que creían que el contenido del curso era increíble y que al obtener el contenido del curso sentían que habían dominado un tesoro. Esto es realmente perjudicial. Por supuesto, los imitadores definitivamente fracasarán, porque "Certa" no tuvo éxito por esa razón.

Entonces, después de enfrentar varios desafíos, ¿qué estrategias tomó "Certa"? ¿Y cuáles fueron los resultados de la aplicación de estas estrategias? En el próximo artículo, te lo analizaré en detalle, quizás te dé alguna inspiración para tu gestión actual.