Después de que cierta fuente introdujo la evaluación KPI, se centró más en los resultados, lo que disminuyó considerablemente la atención al proceso y pasó por alto muchas experiencias valiosas, hasta el punto de que muchas actividades son ruidosas pero poco efectivas, los usuarios no pueden obtener una sensación de logro y no están dispuestos a compartir de nuevo.

Además, la transmisión de información de arriba hacia abajo es frecuente, mientras que la información de abajo hacia arriba no fluye, las personas contratadas, incluso si son novatos, comienzan a dar opiniones, lo que lleva a un caos operativo en ciertas etapas.

Luego, la falta de previsión de riesgos y la incapacidad para convertir riesgos en oportunidades hacen que la presencia de los usuarios se vuelva cada vez más tenue, y la plataforma comienza a ser vista como una herramienta con ciertos riesgos por parte de los usuarios.

Por supuesto, hay muchas otras razones, incluyendo que algunos altos ejecutivos no toleran opiniones divergentes, y en ese momento, no se sabía quién había expresado una queja de manera casual, lo que se consideró un evento grave, y se exigió un trato especial para esa persona desde arriba. Esto indica que la plataforma pasó de un estado radical a uno conservador y defensivo, lo que podría llevar a un desarrollo estable o a un descenso con ciertos riesgos. Al final, decidí renunciar, aunque el vicepresidente de ese momento me pidió que diera más opiniones, esperando que pudiera aportar más valor, aún así, me mantuve en silencio y no me despedí de él al irme. En ese momento pensé que el departamento de recursos humanos quería que dejara mis materiales de escritura, pero quién iba a pensar que me dijeron que no era necesario, que me los llevara. En ese momento, me convencí aún más de que no me iba sin razón, el entorno ya no era uno en el que pudiera continuar.

Recuerdo que en ese momento la empresa tuvo un evento en el que se contrató a comisarios políticos para cada departamento, estos comisarios pertenecían al departamento de recursos humanos, pero debían entender el negocio, es decir, lo que se llama BP. En realidad, estos comisarios sonaban muy impresionantes, pero su comprensión del negocio era bastante limitada.

Primero hablarían con cada persona, intentando entender la lógica operativa de la plataforma. Cuando creen que ya lo han entendido, sin importar si realmente lo han hecho, comienzan a presentar su comprensión.

En ese momento, continúan rechazando la opinión del otro, sin embargo, no pueden presentar su propia opinión, cayendo en una situación contradictoria. Quizás lo que escucharon de niveles más altos contradice lo que escucharon del nivel operativo, pero debido a su falta de familiaridad con el negocio, no pueden formar una opinión efectiva. No pueden decir directamente que tal o cual alto ejecutivo no lo piensa así.

Cuando interactuaba con él, como proveniente de recursos humanos, solo podía centrarse en los problemas a nivel de empleados internos, sin poder abordar los problemas a nivel de usuarios, incluso creyendo que los problemas a nivel de usuarios podían ser ignorados. Esto refleja la falta de capacidad empresarial de los profesionales de recursos humanos. Más tarde, cuando renuncié, él también me saludó en DingTalk, pero no le respondí, ya que no veía necesario profundizar en la conversación. Más tarde, él también renunció, aunque no estoy seguro de la razón específica.

La empresa estableció un departamento de membresía por encima de la escuela de negocios, convirtiendo la escuela de negocios en un departamento de tercer nivel, y el departamento de membresía incorporó parte del servicio al cliente y parte de operaciones, formando una forma de cooperación mutua. Esta estructura, desde la perspectiva de la eficiencia en la asignación de recursos, mejoró bastante. Sin embargo, desde el punto de vista funcional, sin duda debilitó la capacidad de capacitación, y la escuela de negocios se convirtió en un subdepartamento operativo.

A través de la forma de cercar comunidades, se introdujo la evaluación KPI de recursos humanos, y los mentores internos se convirtieron en personal de servicio al usuario operativo. Aunque los mentores internos también organizan algunas capacitaciones de manera irregular, en este momento la capacitación se ha convertido en un medio de promoción, debilitando no solo la capacidad de los mentores internos, sino también la de los mentores de grupo, ambos esperan obtener beneficios del otro, y la barrera del ámbito privado se vuelve más alta.

Sin embargo, en este momento, parece que los altos ejecutivos también se dieron cuenta de esto, comenzaron a establecer un instituto de investigación y dibujaron un gran futuro para el instituto. Los materiales compartidos por los usuarios, los recursos de alta frecuencia utilizados por la plataforma, la revisión de la historia del desarrollo de la plataforma, etc., se convirtieron en el trabajo clave del instituto. Debido a que en ese momento faltaban ciertos elementos de los que llegaron más tarde al revisar la historia de la plataforma, el instituto inicial a menudo fue reprendido desde varios frentes. La chica que fue designada como directora del instituto casi se derrumbó, y más tarde le di una idea, aunque ahora no recuerdo qué idea fue.

Sin embargo, los operadores de esta etapa aún pensaban que estos materiales eran cosas muy valiosas, ocultando todo dentro de la empresa, solo el personal interno podía acceder a ellos. Porque muchos creían que eran precisamente estas cosas las que hicieron crecer a la plataforma, y solo si poseían este arsenal, serían invencibles. Este período también sería la etapa más estricta para los usuarios de la plataforma, se establecerían más reglas complejas para evitar posibles riesgos de los usuarios, y la participación de los usuarios en la plataforma se limitaría gradualmente al uso de la herramienta, después de que los líderes de grupo formaran sus propios bastiones privados, se preocuparían más por su seguridad y desearían ser los timoneles que pudieran movilizar a sus equipos.

Con el lanzamiento de varias plataformas o modelos comerciales, estos líderes de grupo con bastiones privados comenzaron a explorar más modelos de beneficio, en este proceso, algunos líderes de grupo se convirtieron en personas no deseadas por la plataforma, que podría tomar medidas como suspender cuentas o imponer otras sanciones materiales.

Sin embargo, esto no puede frenar la búsqueda de beneficios por parte de los líderes de grupo. Esto llevó a la plataforma a comenzar a investigar la construcción del ámbito privado de la plataforma, y se prevé que esta etapa comience al menos seis meses después de mi renuncia. Aún pasará por una etapa de fragmentación a sistematización, y el tiempo podría ser bastante largo, según el desarrollo de ese momento, se espera que dure más de un año.

Una vez que se construya el ámbito privado de la plataforma, lo más importante será la operación del ámbito privado, pero no se puede negar que los líderes de grupo son más hábiles en la operación del ámbito privado, porque desde el principio ya estaban haciendo esto, ya poseían esta capacidad, y mucho menos han pasado tantos años de iteración.

La plataforma quiere que todos los usuarios se conviertan en su ámbito privado, no solo puede construir la plataforma actual, sino que también puede generar un desarrollo interconectado hacia arriba y hacia abajo en la industria. Esta idea es buena, el problema es si los operadores que movilizan y operan el ámbito privado de la plataforma pueden ser competentes, lo que se convierte en uno de los problemas importantes.

Resolver este problema, dedicarse puramente al ámbito privado o al ámbito público no resolverá bien la situación. Desde la perspectiva actual, la cantidad de información en el ámbito público es evidentemente bastante escasa, lo que también prueba que la operación del ámbito privado presenta una gran volatilidad, la lógica principal de rendimiento debería seguir siendo el impacto de las actividades.

Por supuesto, la magnitud de cierta fuente está ahí, su competencia central ya se ha formado, y estos grupos con hábitos de uso se han convertido en una fuerza importante para el desarrollo sostenible de la plataforma. Para la salud y la permanencia de este grupo, definitivamente se les dará un servicio prioritario, es lo que se llama la regla del 80/20 o el plan Polaris.

Años atrás, a través de la introducción de un amigo, también fui una vez a Pure Purchase, donde conocí a un director de operaciones. Por supuesto, no me uní a ellos, y la razón principal radica en que existían diferencias en nuestras respectivas filosofías. Cuando comenzaron a implementar un modelo público en sus herramientas de plataforma, estaba destinado a llevarlos a un final. Sin embargo, hay un punto en común, que es que creen que su contenido es un tesoro, y lo más fatal es que cada uno de ellos piensa que es la estrella de los usuarios, que una sola palabra suya puede tener un gran impacto, y lo que me resulta más ridículo es que incluso piensan en convertir esto en un cobro, ¡no es más que una auto-satisfacción!