TL; DR：Mi antigua empresa, Smallhold, recaudó mucho dinero al posicionarse como una empresa tecnológica que justifica una granja de champiñones. Construimos una empresa y una marca de champiñones muy populares, pero no pudimos tomar decisiones clave en momentos críticos para mantener el negocio. Esto llevó a que los inversores minoritarios tomaran el control y, en mi opinión, se produjeron recortes mal ejecutados. Podríamos haber tomado un camino de crecimiento más lento y sostenible, pero elegimos el carril rápido.
Hace casi 6 meses, renuncié en protesta a Smallhold, la empresa que cofundé hace 7 años con mi (actual) mejor amigo. Hoy, está surgiendo de la bancarrota del Capítulo 11 como una sombra de la empresa que alguna vez imaginamos. Los nuevos propietarios, un grupo de capital privado, estaban haciendo inversiones desafortunadas en la empresa de granja de champiñones en apuros. Algunas de sus decisiones de reestructuración eran predecibles e incluso necesarias, pero otras no lo eran, y contradecían los principios sobre los que construimos la empresa.
Junto con mi cofundador y un equipo de más de 100 apasionados agricultores, miembros del equipo de operaciones, ingenieros, vendedores y especialistas en marketing, creamos una nueva categoría de champiñones especializados a nivel minorista nacional. Desde un contenedor de transporte de 20 pies bajo el puente de Brooklyn, producimos la primera granja orgánica de NYC, generando 100 libras hasta la fecha y aproximadamente 40,000 libras de champiñones cada semana en tres ciudades del país. También nos convertimos en el foco de la era de los champiñones COVID, apareciendo en todos los principales medios de noticias nacionales y produciendo cientos de miles de libras de compost de champiñones orgánicos para granjas y jardines en todo el país. En su punto máximo, Smallhold generó aproximadamente 17 millones de dólares en ingresos anuales (de solo unos pocos cientos de miles hace unos años), con una valoración post-money de aproximadamente 90 millones de dólares, respaldada por 58 millones de dólares en deuda, inversores ángeles y VC institucionales. Vendimos a nivel nacional en Whole Foods, eRewhon, Sprouts y muchos otros minoristas. Es seguro decir que producimos champiñones gourmet como setas o leones de melena.
Sin embargo, nunca obtuvimos ganancias y perdimos más de un dólar en cada paquete que vendimos.
Pequeño contexto sobre los champiñones especiales: Estos incluyen hongos como shiitake, leones de melena, setas ostra y trompetas de la muerte. Durante el último siglo, las tiendas de comestibles en EE. UU. han estado abastecidas principalmente con champiñones blancos de botón cultivados y vendidos por unas pocas grandes corporaciones. Sin embargo, los champiñones especiales tienen una vida útil corta y requieren diferentes condiciones de crecimiento, envío y comercialización. Smallhold lanzó simultáneamente 7 nuevos productos mientras construía la cadena de suministro y la infraestructura agrícola necesarias a nivel nacional en menos de 3 años. Fue un viaje refrescante... pero gastamos una cantidad enorme de dinero.
Desde que renuncié el Día de San Valentín de 2024, he podido hablar con muchos ex miembros del equipo, proveedores, productores y otros agricultores que están en diversas etapas de crear sus propias granjas de champiñones y negocios relacionados. Smallhold generó un gran valor al enviar millones de libras de productos agrícolas orgánicos neutrales en desechos (muchos de los cuales se destinaron a compensar el consumo de carne en EE. UU.), pero dejó un gran vacío cuando los nuevos propietarios se declararon en bancarrota justo después de que me fui.
Al principio, fui cooperativo cuando los nuevos inversores adquirieron una participación mayoritaria y tomaron el control de la empresa. Necesitábamos desesperadamente a alguien que empujara al equipo a tomar decisiones difíciles pero esenciales que la gerencia había estado evitando durante demasiado tiempo. Ya teníamos un plan bien desarrollado aprobado por recursos humanos y legal para reestructurar y racionalizar el negocio. Esto incluía asignar aproximadamente 500,000 dólares en indemnizaciones y PTO para un equipo de 100 personas. El presupuesto era modesto, pero estaba completamente preparado y explicado en el banco. Nuestro enfoque era claro. Estábamos quemando alrededor de un millón de dólares al mes, o 250,000 dólares a la semana. Un plan con aproximadamente 6 meses de previsión elevaría a la empresa a un tipo especial (subcapítulo 5) de quiebra del Capítulo 11 diseñado específicamente para apoyar a las pequeñas empresas. Si actuamos rápida y eficientemente, podríamos tratar al equipo de manera justa utilizando 500,000 dólares en nuevas quemaduras neutralizadas en 2 semanas. Esta última parte no ocurrió.
Todo el equipo era agudamente consciente de que el camino de Smallhold no podía continuar. Tuvimos reuniones semanales con ambos, liderazgo y junta directiva, durante meses. Nos enfrentamos a restricciones presupuestarias severas durante 2 años, pero no había señales de que se aliviaran. Aunque estábamos involucrados en las decisiones de gestión, era evidente para todos que esa acción era necesaria. Sin embargo, nadie se presentó. Aun así, estábamos organizando entrevistas para segmentos destacados en medios importantes como Martha Stewart Cook y NPR's Marketplace no estaba mal.
Finalmente, nuestra tripulación se enteró del cambio, pero no a través de un anuncio oficial. En su lugar, un día, el equipo de la granja de LA simplemente no llegó a trabajar. Fue un desastre.
Durante 2 años, abogué por una nueva gestión en Smallhold. En 2021, me alejé de mi papel como COO para dar paso a un profesional de operaciones con experiencia en logística y construcción nacional. Sin embargo, la empresa continuó prometiendo retornos tecnológicos en márgenes de granja de champiñones y siguió adelante. Ahora, nos enfrentábamos a los resultados que la mayoría de nosotros habíamos visto venir.
Cuando los nuevos propietarios trajeron un nuevo equipo de gestión, era obvio que eran personas que conocían bien. Sin embargo, pronto quedó claro que no entendían nuestros valores, y mucho menos que no comprendían completamente el negocio. Nombraron a un ex COO de Burger King Brasil como CEO interino y a un reestructurador para el trabajo de CFO.
El nuevo equipo adoptó un plan de quiebra del Capítulo 11, subcapítulo 5, pero decidió eliminar 500,000 dólares en indemnizaciones y PTO. Ellos creen que están actuando en el mejor interés de la inversión, pero siento fuertemente que esta decisión, junto con el nombramiento inicial de un ejecutivo de comida rápida como CEO interino, no se alineaba con los valores fundamentales de Smallhold como una marca agrícola adecuada y sostenible. Este enfoque contradijo los principios de sostenibilidad que siempre han abogado por la agricultura regenerativa y trabajos con salarios dignos. Cerrar todas nuestras granjas, reemplazar champiñones de alta calidad en el empaque con productos agrícolas de menor calidad, rechazar casi por completo a los agricultores y negar el tiempo de indemnización y pago fue una acción que socavó objetivamente la integridad y la misión de la marca.
Por supuesto, mi equipo y yo no estamos exentos de responsabilidad. Nuestra alta dirección y junta directiva no pudieron tomar decisiones clave en momentos críticos. Nuestra incapacidad y la acción frecuente paralizaron a todos durante 2 años, causando una gran cantidad de estrés interno. A menudo, los recortes necesarios fueron creados por los nuevos propietarios cuando la información era insuficiente. Tuvimos que reconocer mucho antes que no éramos una empresa de "tecnología", especialmente después de que la capitalización y la revalorización se ajustaron a 20 millones de dólares. Finalmente, lo que era dolorosamente claro para todos sobre lo que necesitábamos para aceptar la realidad era que éramos una granja de champiñones.
Entiendo por qué es difícil romper esta mentalidad. Tanto mi cofundador como yo, ambos futuristas ambiciosos, estábamos decididos a crear alternativas alimentarias sostenibles para un futuro derivado del clima. Apostamos nuestras carreras en la suposición (correcta) de que el mercado de champiñones especializados era enorme y queríamos ser la marca nacional dominante (lo éramos). Esto debería haber sido suficiente para mojar el silbato de los inversores. Sin embargo, para una categoría de productos agrícolas emergente con poca infraestructura, esto también significó gastos significativos en construcción y capital.
Creímos que si podíamos expandirnos lo suficientemente rápido, podríamos ganar participación de mercado y fomentar la expansión del mercado a través de la educación del consumidor sobre los nuevos hongos en las estanterías de Whole Foods, construyendo granjas en las principales ciudades del país. Así fue, pero no había márgenes de ganancia. Toda esa tecnología e infraestructura nos desestabilizó y complicó las cosas. Clásico, realmente.
Como empresa respaldada por VC, debes aceptar que o bien dominas el mercado y estableces tus propios márgenes (como Uber) o compites en precio (como todos los demás). Cuando ocurre lo segundo, las cosas se vuelven reales. En este sentido, la historia de Smallhold se asemeja a muchas otras startups respaldadas por VC en el espacio agrícola en años recientes. El dinero se agotó, la economía de nuestras unidades era débil por toda la inflación, y nacimos como el último caballo en la línea de meta del portafolio de inversores. Si hubiéramos reconocido antes que Smallhold no era una empresa de tecnología, podríamos haber sobrevivido de alguna manera con algo de efectivo y una forma de salir. Pero ahora, como un colega de granja vertical que ha sido descontinuado, hablé una vez en una habitación con un antiguo colega.
“La tecnología no se puede comer.”
Nuestra historia se separó de la trayectoria típica de colapso de startups de una manera clave. El flujo de desechos de Smallhold era intrínsecamente bueno para el planeta. Los hongos en crecimiento, que son descomponedores que normalmente se ven en la madera muerta, producen subproductos que son compost orgánico. Y los recortes de nuestra línea de empaque de champiñones eran en realidad valiosos trozos de champiñones saludables que podrían usarse fácilmente en muchos otros productos. Nuestro equipo ganaba un salario y el empaque era compostable. La empresa dio plataforma a artistas ambientales, evitó estrategias publicitarias tradicionales y dependió de nuestro B-CORP para impulsar las ventas y educar a los consumidores.
Después de 18 años de educación continua en estrategia empresarial, micología, expansión de capital, agricultura y emprendimiento, me di cuenta de que algunas cosas no deberían estar expuestas a inversiones especulativas y de deuda. Esta es la verdad que aprendí en el camino de cohete de Smallhold durante aproximadamente 5 años y que ahora comparto contigo.
La comida, especialmente la buena, saludable, ecológica y de economía circular, debe ser sagrada, al menos en parte.
Sí, sé que esto es "cómo juegas el juego de VC". Desde que me gradué de la universidad, he estado jugando y saltando de una startup a otra con diversos grados de éxito. En Smallhold, realmente creí que podríamos dar a los VC una "pequeña píldora dentada" que podría cambiar su trayectoria hacia la agricultura regenerativa. Y casi nos equivocamos.
Fallamos. Fallamos porque las apuestas de VC son intrínsecamente especulativas. Si quieres montar ese dragón, debes ser literalmente un jinete de dragón. No pudimos montar el dragón de VC. Mi cofundador tampoco pudo. Al menos no así. Y está bien. Como sabes, absolutamente necesitamos fomentar la innovación, y el capital de riesgo es una herramienta poderosa en el mercado adecuado. Pero cuando el ciclo de busto golpea - lo cual es siempre más extremo en VC - las personas que más sufren son a menudo las más importantes:
- Los trabajadores agrícolas son despedidos por inversores lejanos que intentan salvar los beneficios de la inversión.
- Los consumidores tienen un acceso más alto a alimentos saludables como los champiñones orgánicos, pero quedan con menos precios. Smallhold está llenando clamshells con champiñones que se han enviado demasiado lejos para mantenerse frescos.
- Los emprendedores agrícolas inspirados por el ejemplo de Smallhold están endeudados, luchando por nuevos clientes y justificando su trabajo a los inversores.
- Los terceros que suministraron a Smallhold continúan sufriendo después de la quiebra (a pesar de no haber recibido el pago por productos entregados) y están siendo golpeados financieramente. Muchos de ellos también son agricultores.
Entonces, ¿qué pasaría si reajustáramos nuestras expectativas sobre la inversión de "impacto" en la agricultura?
Algunas reflexiones:
- Fundadores: No te engañes a ti mismo. Si deseas hacer un cambio duradero para algo mejor en este mundo, también conocido como "hacer tu marca" de manera positiva para el clima o la salud, el camino más estadísticamente viable para ti es lento y estable. Ciertamente, se exagera. Pero no te dejes engañar. Cuando firmes una hoja de términos, es una promesa, incluso si es una locura. Si se promete que un modelo de negocio agrícola sostenible generará un retorno de 10 veces, pregúntate si puedes mantenerlo. Seguramente no. Si la respuesta parece ser "sí", entonces puedes llamarme primero.
- Asociados y analistas de VC: Si realmente deseas hacer algo "bueno" en este mundo, impulsa a las empresas a incluir otras métricas en la evaluación de la tecnología agrícola y de granja. Aprende cómo funciona realmente la agricultura. En serio, aprende cómo funciona el ciclo de cultivo, cómo las condiciones de crecimiento afectan la densidad y el rendimiento, y profundiza en la economía específica del producto. Si alguien te promete que obtendrán un retorno de 10 veces en 5 años con lechugas cultivadas técnicamente - vinculadas al precio del diésel y cultivadas en lugares baratos como México - da un paso atrás y pregúntate a ti mismo: "¿Qué?"
- Socios: ¡No esperes que el SaaS regrese de los fundadores de cultivos especializados o productos básicos! Sí, incluso si los robots industriales están cuidando los cultivos. Si necesitas retornos más grandes y más predecibles, hay muchas grandes empresas de tecnología agrícola que pueden ofrecerte John Deere, Kubota y Trimble. Pero si deseas invertir en sostenibilidad, debes establecer expectativas sobre el hecho de que la mayoría de los mercados no están activamente incentivados a apoyar nuevos estándares de sostenibilidad en las primeras etapas de la curva de adopción.
- GPS: Cuestiona tu ética. Si estás en esto, genial, para ganar dinero. Aún puedes llamarte "impactante", pero ¿qué estás impactando? ¿Cómo? ¿Has hablado con ellos? ¿Qué necesitan para crecer además del dinero? Aún puedes ser ético y ganar dinero. ¡No necesitas invertir en agricultura! Si lo haces, hazlo sabiendo que es un negocio voluminoso lleno de externalidades difíciles de manejar.
- LPS: Tienes el poder supremo. Asegúrate de mantener la responsabilidad de que el capital de tu portafolio se invierta en la estrategia. Pero al final del día, si apoyas un fondo de inversión de impacto que invierte en agricultura, asegúrate de mantener la responsabilidad total. Asegúrate de que se cumplan los objetivos y que esos objetivos estén respaldados por la forma en que se construyen los nuevos acuerdos. Impulsa la responsabilidad del triple resultado. En un mundo de riqueza concentrada, necesitamos que tú y tus colegas nos empujen en la dirección correcta. Invertimos en fundadores y empresas que ofrecen retornos sensatos en este campo. Y si deseas un retorno más grande, probablemente deberías mirar en otro lugar y ser honesto al respecto.
Si deseas invertir en Impact Investing y realmente hacer un cambio, necesitas redefinir colectivamente el concepto de "retorno" para incluir las expectativas del verdadero triple resultado, es decir, personas, planeta y beneficios.
Si hubiéramos alineado nuestras expectativas en torno a estos tres pilares, que se reflejan profundamente y claramente en la hoja de cálculo de la quiebra de Smallhold, creo que habríamos tenido éxito en todos ellos. En cambio, jugamos el único juego que pensábamos que podíamos competir a gran escala en la agricultura. Al hacerlo, todos perdimos algo auténtico y valioso para el mundo.