Cerca de 30 años atrás, Monica Harrington guió los esfuerzos de desarrollo empresarial y marketing para Valve , que se convirtió en el jugador más grande en la industria de los videojuegos para PC. Esta es su historia.
Cerca de 30 años atrás, se fundó una pequeña empresa cerca de Seattle, WA. Gabe Newell y mi exnovio, Mike Harrington, son los cofundadores oficiales.
Tomé un permiso de dos meses en Microsoft, donde era Directora de Marketing de Grupo en la División de Consumidores, supervisando un portafolio de productos que incluía Microsoft Games.
Trabajé para Microsoft durante nueve años. Mi carrera fue en hardware. Un año antes, fui honrada con el Premio Maker Market como la comercializadora que más contribuyó a la línea de fondo de la división de consumidores (1600+-personas). Amaba mi trabajo, pero también estaba cansada, así que cuando Microsoft anunció un programa de licencia en la primavera de 1996, estaba en todos los proyectos de remodelación que dejaron nuestra nueva casa en un desastre.
Mi esposo Mike tenía otros planes.
Él había trabajado en la industria de los videojuegos antes de unirse a Microsoft el mismo año que yo, y tenía un sueño de iniciar una empresa de videojuegos. Mike decidió usar su tiempo libre para averiguar si quería quedarse en Microsoft o embarcarse en una nueva gran aventura laboral. Durante su tiempo libre, comenzó a consolidar planes con Gabe Newell para hacer que realmente sucediera. Nuestros planes de viaje rápidamente desaparecieron.
Gabe y Mike se conocieron cuando Mike estaba trabajando con controladores de impresora para el sistema operativo OS/2, y los tres de nosotros habíamos estado juntos unos años antes, incluyendo un fin de semana en el este de WA con la entonces novia de Gabe. Mike también era amigo de Mike Abrash, un industrial brillante que en ese momento trabajaba en ID Software, el estudio independiente detrás de la extremadamente popular franquicia Doom.
Debido a su relación con Abrash, Mike pudo asegurar rápidamente un acuerdo para construir el primer producto de Valve utilizando el motor de juegos de ID. Fue un gran acuerdo y básicamente Valve y Gabe y Mike se convirtieron en una empresa seria y desarrolladora de juegos.
Cuando regresé a Microsoft, Mike y Gabe y su pequeño equipo rápidamente se reunieron para planear su primer producto.
La idea original que Mike tenía era que Valve crearía un producto que sería lanzado por Microsoft. Resultó que Microsoft tenía muy poco apetito para hacer un trato con sus propios ex-empleados, lo que significaba que Valve tendría que firmar un acuerdo de publicación con uno de los competidores de Microsoft.
Dado mi papel supervisando el marketing de juegos para Microsoft, interactuar con Valve era muy complicado. La inversión que Mike y yo estábamos haciendo en Valve era bastante significativa, así que sabía que no podía involucrarme, pero también necesitaba límites. Cuando regresé a Microsoft, fui directamente al jefe de juegos y al VP de nuestra división para decir que mi esposo y Gabe Newell estaban comenzando un negocio de juegos, y que los ayudaría, y que abriría la puerta a cualquier cambio que Microsoft pudiera querer hacer en mi rol. Tanto ED Fries como mis gerentes fueron amigables y tranquilizadores. En ese momento, había cientos de juegos publicados cada año que desaparecían en el éter. Valve era un jugador pequeño, y estoy segura desde la perspectiva de ED y de todos los demás, que probablemente seguiría siendo así.
Estaba viajando para Microsoft en un frío día de invierno en Seattle cuando Mike llamó para decirme que él y el equipo acababan de terminar una reunión con el jefe de Sierra Online, que era una gran fuerza en los juegos de PC y uno de nuestros mayores competidores. Su oficina estaba en Bellevue, WA, a solo veinticinco minutos de nuestra casa. Debido a las condiciones heladas, Ken Williams, su CEO, fue el único de Sierra que se presentó en la oficina. Al final de la reunión, Ken básicamente le dijo al equipo, quiero trabajar con ustedes, hagan que suceda.
Debido a mi rol en Microsoft, decidí no involucrarme en las negociaciones del contrato. Era responsabilidad de Mike y Gabe resolver eso con Sierra. En ese momento, la práctica estándar de la industria para una empresa de juegos no probada era avanzar contra un anticipo de regalías, con regalías adicionales solo por juegos exitosos.
El avance de Sierra era de alrededor de un millón de dólares, junto con cientos de miles que Mike, yo y Gabe habíamos invertido, lo que significaba que Valve tenía suficiente para financiar la empresa hasta el lanzamiento de su primer producto.
El primer producto sería un juego de disparos en primera persona, en el mismo género que el juego que definió la categoría de ID .
Gabe, Mike y yo nos reuníamos con frecuencia y una de las cosas que les decía era que el negocio de los videojuegos es un negocio basado en éxitos, donde solo 10 juegos principales generan algún dinero real. En un momento en que miles de juegos se lanzan cada año, eso significa que el primer juego de Valve sería un éxito o no, y con la dinámica de la industria de los videojuegos, si el primer juego no es un éxito, es probable que no haya un segundo juego de Valve. Gabe y Mike hablaron sobre intentar lanzar un producto B, algo que no fuera un éxito, pero que fuera lo suficientemente exitoso como para mantener a la empresa mientras se establecía, y yo sabía y dejé claro que eso simplemente no funcionaría.
En los diez meses siguientes, la actividad en Valve se centró en reclutar y a bordo, construir un espacio de oficina adecuado y presentar el concepto de juego que había atraído a Ken Williams de Sierra.
Mientras continuaba asesorando a Valve, mi trabajo diario en Microsoft se volvía cada vez más emocionante. Uno de los proyectos en los que estábamos trabajando era el lanzamiento global de un nuevo juego, lo que significaba un lanzamiento simultáneo en todos los mercados donde Microsoft tenía presencia de consumidores. Mi equipo y yo habíamos estado trabajando durante meses para asegurarnos de que teníamos estrategias de marketing y lanzamiento listas para apoyar el próximo gran juego exitoso de Microsoft en mercados de todo el mundo. En ese momento, los mayores éxitos del equipo de juegos hasta la fecha eran el juego de estrategia Age of Empires y Flying Simulator, un producto que atraía principalmente a pilotos y entusiastas de la aviación.
En el fondo, seguía trabajando con Valve, algo de lo que recordaba a todos en Microsoft con frecuencia. Nadie parecía preocupado. Mi regla general era que no diría nada a Microsoft sobre Valve y no diría nada sobre Valve sobre lo que estaba sucediendo en Microsoft. Sin embargo, todas las lecciones que estaba aprendiendo sobre la industria de los videojuegos en mi trabajo y mi tiempo personal se estaban aplicando sin duda en mi trabajo para Microsoft y Valve. Mike y yo trabajábamos cada uno de 10 a 12 horas o más.
Hubo una vez que estuve en una reunión con algunos desarrolladores de juegos famosos que habían firmado un acuerdo de desarrollo a largo plazo, muchos juegos con Microsoft, y el tema del nuevo acuerdo de Valve, utilizando el motor de ID, surgió. El líder de esa empresa, sin idea de mi relación con Valve, dijo algo como, "Es una broma: unos pocos desarrolladores de Microsoft licencian el motor de ID y piensan que pueden construir un juego."
Por dentro, pensé, "Dios mío, esto va a ser muy difícil."
Uno de los roles que desempeñé con Mike y Gabe en esos días fue ayudarles a entender lo que se necesitaba para tener éxito desde una perspectiva de marketing y negocio. En ese momento, las estrategias de marketing clave para los juegos involucraban llegar a personas influyentes, publicidad en publicaciones dedicadas a juegos y trabajar con el canal minorista en estrategias para obtener espacio de exhibición destacado para que los consumidores se sintieran obligados a elegir y comprar su juego. Cuando un juego se envía, debes nutrir y cuidar a los primeros adoptantes, apoyándolos para que puedan hablar con sus amigos sobre tu juego. La estrategia amplia que aprendí y perfeccioné a lo largo de muchos años era básicamente la de atraer y activar (los primeros adoptantes).
Desde la perspectiva de relaciones públicas, Microsoft era un fenómeno en la industria. En el momento en que trabajé en el negocio de los videojuegos, pasé muchos años trabajando directamente con consumidores y prensa técnica para productos que iban desde Microsoft Word y Office hasta Expedia y Encarta. También había gestionado grandes equipos de marketing y comunicación de productos, y había participado en giras de prensa para críticos en todo el país, desde Nueva York hasta New Hampshire, hasta Austin, Texas y Eugene, Oregón. El negocio de los videojuegos compartía muchas similitudes con algunos de los otros negocios en los que había trabajado, pero también había una diferencia clave. En un negocio como Word o Office, básicamente diriges tu marketing desde la perspectiva de un ganador, y eso es porque en esos negocios, es probable que haya una empresa líder en el mercado y cuando ese líder gana más cuota de mercado, su ventaja continúa creciendo y se vuelve auto-sostenible a medida que las empresas y la industria más amplias se agrupan alrededor de un producto. En ese momento, mi experiencia en las batallas de mercado contra Lotus y WordPerfect era que una categoría de software particular solo apoyaría a una empresa líder en el mercado.
El negocio de los videojuegos para PC a finales de los 90 era como el negocio de la música, donde había muchas discográficas independientes, y donde los desarrolladores se trataban entre sí como músicos. Había un respeto mutuo, había competencia en un género particular, pero también entendía que los jugadores comprarían muchos juegos. Si aman tu juego, también hay espacio para amar los juegos de tus competidores y, de hecho, alguien que ama los juegos de acción puede ser un conocedor del género, con muchos favoritos. Los más influyentes en el mercado de los videojuegos no son la prensa, sino los propios desarrolladores de juegos.
Para los editores y los jugadores principales, esa es otra historia. Microsoft competía con Sierra y Electronic Arts para atraer a los desarrolladores de juegos, al igual que las marcas de música en ese momento competían por firmar contratos con los mejores talentos musicales. Las tarifas de regalías más altas del 15 por ciento para los nuevos desarrolladores de juegos imitaban otros acuerdos de contenido en la publicación de música y libros.
Por supuesto, la gran diferencia entre el negocio de los videojuegos y el de los libros o la industria musical es que el costo de producción de un juego es mucho más alto y comienza a aumentar exponencialmente.
En Valve, los costos aumentaron rápidamente a medida que el equipo se estaba formando. Pronto quedó claro que la inversión inicial que Gabe, Mike y yo habíamos hecho más el anticipo que Sierra había hecho no cubriría los costos reales de producción del primer juego de Valve.
Una noche, Mike y yo organizamos una cena para un nuevo potencial empleado de Valve, Yahn Bernier, y su prometida en nuestra nueva casa renovada. Recuerdo haber pensado que si te contratamos, Mike, Gabe y yo pagaríamos tu salario de nuestro propio bolsillo.
Invitamos a Yahn y su prometida Beth Hard. Recuerdo que solo unos días antes, Beth había aprendido que Yahn incluso desarrollaba software, ya que su trabajo diario era abogado de patentes en Atlanta. La fortaleza de Valve en esos días era buscar talento en todo el mundo, personas que habían hecho cosas increíbles, ese tipo de cosas que podrían no aparecer en un currículum típico pero que podrían ser descubiertas en Internet, de muchas maneras aún en su infancia. En un momento, Gabe había rastreado y reclutado a dos creadores de software relacionados con juegos que se estaban volviendo populares en Internet, solo para descubrir que estaban entregando pizzas para ganarse la vida y pensaban que la llamada de Gabe era parte de una broma elaborada.
Afortunadamente, mientras el equipo de desarrollo de Valve trabajaba para construir el tiempo de venta de Half-Life, mis opciones en Microsoft continuaban, lo que significaba que el valor neto de Mike y el mío seguía aumentando. Era estresante, pero en el contexto general, el estrés era manejable.
En algún momento durante el primer año de desarrollo de Half-Life, escribí oficialmente un plan de marketing para el lanzamiento de Half-Life. La clave de nuestra estrategia era posicionar a Half-Life como un juego digno del título de Juego del Año. Queríamos ganar el respeto de los influyentes en la industria, incluyendo la prensa de videojuegos y otros desarrolladores de juegos. Como parte de la estrategia, los desarrolladores de Valve asistieron a conferencias de la industria para hablar sobre algunos de los trabajos que estaban realizando en áreas técnicas clave, incluyendo IA, animación esquelética y física. Para apoyar este esfuerzo, escribí un fondo sobre cada uno de estos temas para la prensa basado en entrevistas con los desarrolladores Ken Birdwell, Jay Stelly, Yahn Bernier y otros.
En la primavera de 1997, asistí a una reunión en Microsoft sobre el próximo programa E3, que es la marca más grande y más importante de la industria para las empresas de entretenimiento electrónico. Uno de los miembros de mi equipo recomendó a Microsoft no asistir al programa, y durante su tiempo conmigo y otros, parte de su recomendación se basó claramente en la idea de que nuestros competidores no tendrían una gran presencia allí. Sabía que Sierra estaría allí y que Valve tendría una gran presencia.
Mientras tanto, el juego en el que me había centrado en Microsoft, que estaría presente en el programa, había enfrentado un gran fracaso. Uno o dos meses antes, había comenzado una reunión con Ed Fries, donde le dije, "Point Blank, no he escuchado cosas maravillosas sobre nuestro juego y estoy perdiendo confianza. ¿Estás seguro?"
Mi conversación se basó en conversaciones en los pasillos con varios jugadores en el departamento, que habían tenido contacto con el juego y no estaban entusiasmados. Básicamente, no podía encontrar a nadie que realmente creyera en el juego. También sabía por el trabajo que estaba haciendo para Valve cómo se sentían los desarrolladores que también eran jugadores muy entusiasmados con un nuevo proyecto.
En ese momento, el departamento de consumidores de Microsoft había puesto un gran huevo con Microsoft Bob y sabía que si lanzábamos otro producto de consumo que no cumpliera con las expectativas que habíamos establecido, el esfuerzo de consumo se vería gravemente dañado. Después de una búsqueda de alma, Ed decidió cancelar el lanzamiento y los enormes planes que habíamos hecho fueron silenciosamente dejados de lado.
En ese momento, sabía que Sierra iba a burlarse del tiempo de venta de Half-Life y que sería la estrella de su stand en E3. Recuerdo haber pensado, "Maldita sea, sé demasiado. Algo tiene que cambiar."
Tuve otra conversación con los ejecutivos de Microsoft sobre mi rol y el conflicto con Valve, y una vez más dije, "Está bien, estamos bien, nos gusta donde estás, no te preocupes."
Unos meses después, el tiempo de venta de Valve se hizo público en el stand de Sierra en E3 en Las Vegas. Las demostraciones de Valve fueron recibidas tan bien que Valve ganó el premio al mejor juego de acción en el programa.
Cuando el equipo de Valve regresó de Las Vegas, y recibí una actualización completa, pedí una reunión con el ejecutivo de alto nivel de la división, y dije, "Esto puede no ser un conflicto para ti, pero lo es para mí. Necesito una nueva misión."
Poco después, comencé un nuevo rol en la empresa, completamente no relacionado con el negocio de los videojuegos.
A medida que pasaban los meses y los costos de Valve continuaban aumentando, quedó claro que Mike y yo habíamos maximizado nuestro compromiso financiero. En lugar de renegociar el contrato con Sierra, Gabe, que había comenzado en Microsoft antes que Mike y yo, comenzó a financiar los costos de desarrollo continuos, estableciéndose como un préstamo contra las ganancias futuras de la empresa.
Ese verano y en los meses siguientes, el juego en línea que Valve había mostrado, que en realidad no era un juego, sino más bien algunas demostraciones elaboradas, se convirtió en un juego temprano, involucrando a jugadores en Valve, para que jugaran con los elementos del juego y nos dieran su retroalimentación. La retroalimentación fue aceptable. Solo aceptable. Lo cual para una empresa que necesitaba un éxito era devastador.
Gabe, Mike y yo sabíamos que no podíamos seguir en el mismo camino. Si Valve lanzaba el juego que teníamos, se lanzaría y desaparecería silenciosamente, y todo el trabajo que habíamos realizado no significaría nada. Todos los que habíamos contratado perderían su trabajo, perderíamos el dinero que habíamos invertido. Sería un desastre.
No había otra opción. Finalmente, se tomó la decisión de lanzar lo que teníamos y usar todo lo que el equipo había aprendido hasta ese punto para comenzar de nuevo. Desafortunadamente, Sierra no estaba dispuesta a seguir con el plan. No invertirían más para convertir el primer juego de Valve en un éxito. Estábamos solos. Los profundos bolsillos de Gabe se volvieron cruciales.
Tomaría más de un año para que Valve reconstruyera el tiempo de venta de Half-Life de una manera que nos llevara de vuelta a la posición que todos pensaban que era el caso con un juego que podría lanzarse en solo unos meses. El nuevo objetivo sería lanzarlo para la temporada navideña de 1998.
En la primavera de 1998, Gabe básicamente dijo, "¿Cuándo puedes estar aquí a tiempo completo? Te necesitamos ahora mismo."
Yo había escrito el plan de marketing y lanzamiento para Half-Life, había escrito todos los materiales de prensa y copias para el sitio web, había escrito el fondo que compartimos con la prensa clave, pero no me había centrado en algunos de los principios comerciales más grandes. Un gran ejemplo, aún no había leído el acuerdo de publicación que Gabe y Mike habían firmado con Sierra.
Fui a ver a mi jefe en Microsoft y básicamente le dije, "Estoy lista para irme."
En mi entrevista de salida con Pete Higgins, quien era entonces el vicepresidente de la división de consumidores de Microsoft, comenzó diciendo, "¿Hay algo que te haría quedarte?" Y supe que la respuesta era no.
Necesitaba seguir adelante. Valve me necesitaba. Habíamos invertido demasiado. Era hora.
En los meses siguientes, trabajé arduamente estableciendo las bases para el lanzamiento de Half-Life. Entre los proyectos en los que trabajé estaba sembrar una historia con el Wall St. Journal. Básicamente, mi idea era construir el zumbido de los minoristas para que los minoristas que ordenaran para la temporada navideña pidieran más y destacaran. En unas pocas semanas, envié correos electrónicos a los reporteros con actualizaciones sobre todas las increíbles noticias de Half-Life, desde comentarios de desarrolladores hasta el eco de la industria que aparecía en la prensa de videojuegos.
En ese momento, la mayor parte de mi trabajo era con Gabe o con otros desarrolladores o con el equipo de marketing de Sierra. Mike había terminado el trabajo final necesario para completar el tiempo de venta de Half-Life para que pudiéramos enviarlo para duplicación. Uno de los problemas clave que nos preocupaba era la violación de derechos de autor. Uno de mis sobrinos había comprado recientemente un conjunto de copias de CD con un regalo en efectivo que le había enviado, y me horrorizó darme cuenta de que estaba copiando juegos y dándolos a sus amigos. Para él, no era robar; era compartir. Un cambio generacional en la cultura y la tecnología significaba que el juego por el que habíamos derramado sangre y tesoros podría ser violado desde el primer día no solo por ladrones profesionales, sino también por usuarios finales cotidianos. En ese momento, ningún editor estaba realizando controles efectivos para garantizar que la propiedad de los juegos de PC fuera legítima. Valve necesitaría implementar un esquema de autenticación.
Alrededor de este tiempo, tuvimos una suerte inesperada. Durante aproximadamente un año, habíamos estado presionando a Sierra para que planeara sembrar semillas con OEMS, los fabricantes de computadoras que producían hardware en el que se podría jugar Half-Life. Durante un tiempo, incluso habíamos hablado seriamente con Intel sobre una versión del juego que destacaría características en un nuevo chip que estaban desarrollando. Todo esto provenía de la experiencia colectiva de Microsoft trabajando con OEM y productos de siembra a gran escala para impulsar la adopción del usuario. Finalmente, el juego de Intel no sucedió, pero uno de los programas que Sierra lideró involucró ofrecer una pequeña parte del juego que habían enviado como un disco de prueba llamado Day One.
Cuando nos dimos cuenta por primera vez de lo que había sucedido, que Sierra había transferido parte del código de Half-Life como Day One, Mike y yo estábamos muy enojados. Rápidamente nos dimos cuenta de que estábamos en el centro de la misericordia de cualquier cosa que sucediera a continuación. Afortunadamente, Day One se convirtió en un fenómeno. A los desarrolladores de juegos les encantó y comenzaron a hacer ruido. Half-Life se estaba propagando. El producto aún tenía uno o dos meses desde su finalización y nadie había jugado el juego final, pero el eco temprano del primer capítulo del juego era muy prometedor.
Continué proporcionando a los reporteros del Wall St. Journal información sobre Half-Life, sobre su recepción temprana, sobre lo que habíamos escuchado de los usuarios de Day One. Todo era extremadamente positivo.
Mike seguía codificando y estaba agotado. Yo estaba agotada, y el equipo lo estaba porque realmente no sabíamos cómo se desempeñaría Half-Life en el mercado. Finalmente, a finales de 1998, unas semanas antes de Navidad, estábamos listos para enviar. Valve tuvo una fiesta en la que Mike rompió una piñata llena de dulces y juguetes pequeños.
Mientras el juego estaba en producción, los discos finales llegaron a la prensa de videojuegos. Estábamos esperando. En algún momento, cuando Mike estaba en la ducha, me sentí abrumada por la ansiedad y pregunté con un tono ansioso en mi voz, "¿Es realmente un buen juego?" Y su reacción honesta fue, "No lo sé."
Gabe, Mike y yo habíamos pasado por el proceso de envío en Microsoft, pero como parte de un gran equipo donde la empresa respaldaba todo, era completamente diferente a ser el patrocinador de una empresa donde sabíamos que era un trato único. El juego sería un éxito o no, y en un corto período de tiempo, cuando los discos se duplicaron y el empaque se imprimió y envió, simplemente no lo sabíamos. Los primeros discos fueron directamente a la prensa de videojuegos importante.
Cerca de un año antes, había trabajado con Gabe para establecer el audaz objetivo de que Half-Life ganara al menos tres de los principales premios de la industria del año. Éramos muy conscientes de pensar en lo que se necesitaría, incluyendo tecnología innovadora, un ángulo atractivo y un amplio apoyo de la industria. Sería especialmente difícil para un juego que algunos de los involucrados inicialmente habían descartado cuando los desarrolladores de Microsoft construyeron la tecnología de ID.
En unas pocas semanas, Half-Life ganó su primer premio entre más de 50 nominaciones del año. Nunca había sucedido antes. Justo antes de Navidad, el artículo del Wall St. Journal apareció con el título, "El juego narrativo de Valve es un éxito." En el artículo, Sierra, nuestro editor, nunca fue mencionado. Esa era nuestra estrategia clara: dado que estábamos financiando el desarrollo, queríamos que Half-Life fuera conocido como un juego de Valve, no como un juego de Sierra Studios.
Unas semanas antes de Navidad, todos estábamos agotados. Algunos miembros del equipo se habían ido de vacaciones, pero la mayoría seguía apareciendo, casi en estado de shock, mientras hacíamos la transición de la intensa preproducción a la espera y ver. No habíamos visto ninguna cifra de ventas. En un momento, justo después de que el juego se había enviado y comenzamos a ver comentarios en línea sobre lo terrible que era el sistema de autenticación, Mike gritó. Resultó que cuando alguien se quejaba sobre la autenticación, Mike llamaba directamente a esa persona, desafiándola y pidiéndole que verificara la venta. Ninguno de los que Mike contactó entre los que se quejaron había pagado por el producto. Mike estaba furioso y cansado, pero también se sintió vindicado.
Los títulos de Juego del Año continuaron apareciendo, y estábamos muy optimistas de que la increíble recepción que recibimos de los influyentes en la industria finalmente se traduciría en éxito financiero para la empresa. Comencé a trabajar diligentemente en estrategias de marketing posteriores al lanzamiento, principalmente relacionadas con amplificar el éxito de Half-Life y asegurar que los minoristas estuvieran equipados con datos de ventas y materiales de punto de venta para que los clientes pudieran encontrarlo. Compré el sitio web Gameoftheyear.com y lo lanzamos con todos los materiales sobre el juego del año que Half-Life había ganado, incluyendo de PC Gamer y Computer Gaming World, que en ese momento eran nuestros competidores más fuertes en la industria.
Mientras tanto, la relación entre Gabe y Mike se había deteriorado. Una gran parte de esto era la tensión y el desequilibrio financiero. Gabe se había convertido en el patrocinador principal, y básicamente, Mike se había quemado al realizar el trabajo de codificación final necesario antes del lanzamiento de Half-Life. En un caso antes de que intentáramos proteger al equipo de nuestra ansiedad colectiva, Mike gritó a un cliente, lo que hizo que algunos se preocuparan. Me encontré en una situación en la que los dos fundadores básicamente no se hablaban y la gente estaba caminando de puntillas preguntándose qué estaba pasando.
Luego, en enero, en el momento en que me preparaba para concentrarme en los próximos pasos, Sierra solicitó una reunión. Básicamente, su mensaje para nosotros fue, "Gracias, el juego ha tenido un gran desempeño, seguimos adelante." Habían retirado todo el marketing de Valve para concentrarse en uno de sus próximos títulos. Básicamente, su marketing en ese momento había sido lanzado y se había ido, mientras nosotros estábamos tratando de comercializar un juego digno de una franquicia que podríamos construir en los próximos años.
Gabe y yo estábamos atónitos; yo también estaba muy enojada. Sabía que el marketing de Half-Life apenas comenzaba. Habíamos hecho todo este trabajo duro para ganar el título de Juego del Año con la idea de que eso nos ayudaría a salir del paquete y era hora de aprovechar ese esfuerzo con un marketing sostenible. En Microsoft, ganar un premio siempre era el comienzo de un proceso mucho más grande, donde aprovechábamos las críticas positivas para ganar clientes a lo largo del tiempo.
Con voz firme, le dije al equipo de Sierra que no retiraran el marketing de Half-Life. Lo lanzarían nuevamente en una caja de juego del año, y lo apoyarían con un gran gasto en marketing o dejaríamos nuestro acuerdo y le diríamos a la industria cuánto amaba Valve a Sierra. Al final de la reunión, estaba temblando. Éramos muy vulnerables, los socios apenas hablaban, y la vida en casa y en la oficina era muy tensa.
Sierra se ablandó y comenzó a trabajar en el empaque para una nueva caja de Juego del Año. El símbolo en la parte frontal se parecía a un premio de la Academia. La idea básica era que para cualquiera que entrara en un minorista de juegos, verían rápidamente que Half-Life era el juego del año que no podían perderse.
Para principios de marzo, todo en Valve seguía siendo muy tenso. Además del trabajo continuo de comunicación y marketing para Half-Life, también trabajaba estrechamente con las estrategias de desarrollo con Gabe y algunos otros desarrolladores, y Mike pasaba menos tiempo en la oficina. En algún momento a principios de la primavera, Mike me dijo, "Quiero salir de Valve."
Estuve en pánico. No habíamos recuperado el dinero que habíamos invertido. El zumbido seguía creciendo, pero teníamos un largo camino por recorrer. Le dije a Mike que necesitábamos tiempo para encontrar un camino, porque en ese momento, el valor de nuestra participación era muy cuestionable. Al mismo tiempo, también estaba en pánico porque era la primera vez que leía el contrato entre Sierra y Valve, y aunque pensaba que entendía los términos clave que Gabe y Mike habían acordado, había algunos puntos que no había reconocido. Encabezando la lista estaba que Sierra poseía toda la propiedad intelectual de Half-Life y mantenía la opción exclusiva para publicar los dos próximos juegos de Valve, todo con una tasa de regalías del 15% para Valve. Haríamos todo el trabajo de desarrollo con un anticipo de regalías de 1 millón de dólares por cada uno de esos juegos, y Sierra recibiría el 85% de los ingresos y toda la propiedad intelectual. En ese momento, sabía que los costos de desarrollo estaban alcanzando cerca de 5 millones de dólares por juego.
Dada la licencia que teníamos con ID para la licencia del motor de juego, la falta de propiedad de nuestra propia IP y el compromiso exclusivo para los derechos de publicación de juegos futuros, todo lo que podía ver era que Valve nadaría en tinta roja durante muchos años.
Necesitábamos un camino diferente hacia adelante.
Afortunadamente, una de las consecuencias del trabajo de Valve en un sistema de autenticación fue que nuestros clientes se registraron directamente con Valve,
Desde el principio, comenzamos a entender los beneficios de lo que accidentalmente estábamos haciendo. En lugar de una situación en la que no sabíamos quiénes eran nuestros clientes, realmente sabíamos exactamente quiénes eran nuestros clientes. Eso era sin precedentes. Cada registro de Half-Life significaba contacto directo con los clientes en la base de datos de Valve.
Además, el año anterior, Gabe había tenido la brillante idea de reclutar a un grupo de desarrollo que había escrito uno de los mods más populares para Doom de ID y ahora eran parte del equipo de Valve. John Cook y Robin Walker eran adiciones australianas emocionantes a Valve. El mod de juego que habían escrito para funcionar en DOOM de ID fue rápidamente adaptado para funcionar en Half-Life. Básicamente, el Mod de Juego permitía a un jugador jugar un juego completamente diferente sobre la tecnología de Half-Life. En el caso de Team Fortress, era un juego multijugador donde podías colaborar con amigos a través de Internet en un juego basado en equipos, donde cada uno de ustedes interpretaba un personaje único y emocionante.
Mientras el eco de Half-Life continuaba creciendo a través del boca a boca y el marketing impulsado, el eco y la emoción adicionales eran el resultado de Team Fortress que se superponía a todo lo demás. Pronto había cientos de miles de jugadores de Team Fortress en Half-Life y Valve sabía quiénes eran cada uno de ellos. Teníamos un canal directo, saltándonos a Sierra, para nuestros clientes.
A finales de la primavera, Team Fortress, el mod de Cook/Walker para el motor de Half-Life, fue presentado en E3, donde ganó el premio al mejor juego de acción y el mejor juego en línea en nombre de Valve.
A través de todo esto, continué pensando en las mejores maneras de posicionar a Valve para el éxito a largo plazo. Con el mal acuerdo de publicación en la mano, sabía que tenía que trabajar en múltiples frentes.
Si Mike y yo nos íbamos, necesitábamos demostrar el valor de Valve que no estuviera directamente vinculado a la IP de Half-Life. Necesitábamos renegociar nuestro acuerdo con Sierra. Y necesitábamos encontrar una manera de limitar nuestras regalías con ID, para que Valve no pagara tarifas cada vez que alguien comprara uno de nuestros juegos futuros.
Valve había hecho mucho trabajo para personalizar el código del motor de ID para nuestros propósitos y habíamos llegado al punto en que para cualquier juego futuro, continuaríamos utilizando y ajustando esa base de código o dedicaríamos tiempo a escribir nuestro propio motor desde cero.
Con el visto bueno de Gabe, contacté al equipo de ID y rápidamente acordamos un acuerdo de limitación.
El segundo paso fue iniciar los pasos para renegociar nuestro acuerdo con Sierra. Me reuní con el abogado de Valve, y el enfoque básico que tomamos fue dejar claro que si Sierra insistía en mantener el acuerdo original, el equipo de Valve se daría la vuelta y nunca publicaría un segundo juego. Dado que Gabe y Mike tenían mucha experiencia en los aspectos del desarrollo de software, esta amenaza no era ociosa. El punto clave era que no crearíamos juegos y asumiríamos todos los riesgos solo para hacer que otros se enriquecieran.
Una de mis responsabilidades a mediados de los 90 en Microsoft fue supervisar el marketing inicial para Expedia. Pasé mucho tiempo con Josh, quien estaba en mi equipo, que fue encargado de hacer el caso de mercado. A partir de eso y otras experiencias a lo largo de los años, sabía mucho sobre el alcance y el tamaño de la oportunidad en línea para un género completamente nuevo. Estuve trabajando para tratar de encontrar una oportunidad de negocio en línea que no dependiera de la IP de Half-Life.
Internamente, teníamos una rica experiencia de la que aprender. Gabe y Mike tenían mucha experiencia con desarrolladores y con el mercado de desarrolladores, y en un momento, supervisé el enfoque de relaciones públicas de Microsoft relacionado con herramientas de software para la comunidad de desarrolladores. Además, conocía el negocio de los videojuegos de adentro hacia afuera y era parte de equipos en Microsoft que se centraban completamente en las nuevas oportunidades en línea que podrían existir en Internet.
En el verano de 1999, Mike estaba investigando cruceros de pesca, yo estaba inmersa en descubrir oportunidades comerciales potenciales para Valve, y Gabe estaba pensando profundamente, liderando al equipo y comunicándose con los clientes. Mientras tanto, debido a la forma en que Gabe y Mike estructuraron la propiedad, donde los empleados podían ganar capital a lo largo del tiempo, la participación de Mike y la mía se había reducido efectivamente.
Finalmente, en algún momento, me di cuenta de que la única manera de demostrar el valor de algunas ideas en las que me estaba enfocando era escribirlas y obtener una oferta. Sin eso, podría hacer que el caso de Valve valiera mucho dinero o nada. Y sabía que Gabe podría hacer el mismo caso.
Con la aprobación de Gabe, decidí llevar a Amazon una nueva oportunidad de negocio. Había sabido de Amazon durante mucho tiempo porque uno de mis amigos cercanos de Microsoft había sido contratado como el líder de marketing inicial. Ella se había ido, pero había estado siguiendo a la empresa. En ese momento, tenía su sede en el sur de Seattle en un edificio impresionante al sur de la Interestatal 90.
En un documento de 9 páginas, propuse que Valve y Amazon colaboraran para crear una nueva plataforma de entretenimiento en línea. Amplié la oportunidad de negocio en cuatro años por un valor de 500 millones de dólares. La idea principal de la propuesta era crear una plataforma diseñada para el promedio, que reuniría a los usuarios en una experiencia de entretenimiento atractiva, con ventas de contenido digital y fuera de línea. Quería el apoyo financiero de Amazon como una forma de obtener una ventaja inicial sobre Microsoft y Electronic Arts, que en ese momento eran los grandes jugadores en los videojuegos para PC. No veía el papel de Sierra. Si se impulsaba, no crearíamos ningún juego nuevo y en su lugar colaboraríamos con desarrolladores externos para que pudieran distribuir contenido sin incurrir en la tarifa de publicación del 85%. En ese momento, lo veía como un acto de rebeldía contra la dinámica de publicación tradicional, donde los desarrolladores independientes asumían grandes riesgos, y los grandes editores cosechaban las recompensas.
Con el visto bueno de Gabe, envié el documento a Amazon. En poco tiempo, recibí una respuesta. "Reunámonos."
Cuando llegué, el vicepresidente de Amazon que conocí era súper amigable. Me parecía familiar, pero no podía ubicarlo. Luego, dijo, "No me recuerdas, pero me entrevistaste en Microsoft."
Me di cuenta de que no lo había contratado, y por primera vez, comencé a sentirme incómoda sobre cómo se desarrollarían las cosas. Él me recordó amablemente que cuando Amazon estaba en gran medida en su etapa inicial y una empresa que conocía principalmente por mi amigo, lo había entrevistado para un puesto en Microsoft. Él estaba entrevistando en Microsoft porque la empresa para la que trabajaba acababa de despedirlo. Nuestro departamento estaba en gran medida en un congelamiento de contrataciones temporal y él tenía un trasfondo en ventas minoristas, así que le sugerí que considerara una pequeña empresa llamada Amazon. Cuando nos volvimos a encontrar, él había estado allí unos años.
Tuvimos una gran conversación, y unas semanas después, apareció una botella de champán en la puerta de Valve.
Era emocionante y aterrador al mismo tiempo. Habíamos recibido una oferta de Amazon por una participación minoritaria, pero la dinámica en la empresa era difícil. Amazon podría ayudar a llevar a Valve al siguiente nivel, pero la asociación no sería gratuita. La cultura de Valve seguía evolucionando. Una asociación con un gran jugador externo podría ayudar, pero también podría dañar lo que habíamos construido.
Fue después de la oferta de Amazon que Mike reveló a Gabe que quería irse. Con una oferta en mano, no tardamos mucho en esbozar un acuerdo.
Finalmente, Mike y yo renunciamos a la propiedad para comenzar el próximo capítulo de nuestras vidas. La estructura del acuerdo significaba que se nos otorgaría el éxito de Valve en los próximos cinco años. Sabía que había oportunidades por delante. También veía grandes riesgos. El acuerdo con Sierra podría colapsar públicamente, los empleados podrían estar descontentos, podríamos no recuperar realmente la IP y con cualquier esfuerzo en línea, habría nuevos riesgos significativos.
En unos meses, Mike y yo dejamos Seattle para una nueva aventura en las Islas San Juan y Whistler, BC, y yo continué haciéndome disponible para Valve. Pero en gran medida, había dejado de lado mi identidad laboral y comenzado nuevos proyectos, incluyendo mi pasión por la conservación de las ballenas orcas residentes de Washington.
Dependía de Gabe y el equipo de Valve llevar el negocio hacia adelante.
Unos años después en Valve, fui a trabajar para la Fundación Bill & Melinda Gates, y desde allí asumí otro rol de CMO cuando Mike comenzó una nueva asociación y negocio enfocado en la edición de fotos. Esa empresa, Picnik, fue vendida a Google en 2010.
Continué viendo al equipo de Valve de manera intermitente a lo largo de los años, e incluso trabajé con el equipo en una historia que apareció en el New York Times en 2012 sobre la cultura inusualmente plana de Valve. Cuando la IP de Half-Life fue asegurada y poseída por Valve, el equipo nos envió un pequeño trofeo con la inscripción "Bienvenida de nuevo, Gordon". Gordon es el protagonista de la aventura de Half-Life.
En 2016, Mike y yo nos separamos y luego nos divorciamos. En 2018, me uní a Gabe y algunos amigos de Valve en un crucero por las islas japonesas.
Aproximadamente diez años después del lanzamiento de Half-Life, PC Gamer lo nombró el mejor juego de PC de todos los tiempos. En una historia separada, PC Gamer también nombró a Half-Life como el juego mejor vendido de todos los tiempos, con un crédito especial para cualquiera que ideara la caja del juego y empujara las ventas minoristas. La plataforma en línea de Valve, Steam, ahora es un fenómeno de la industria, con ventas anuales en miles de millones de dólares.
Cuando miro hacia atrás, el gran éxito de Valve se ha convertido en algo de lo que estoy orgullosa por lo que el equipo ha logrado. También estoy orgullosa del trabajo que hice, mientras reconozco que mis mayores contribuciones al negocio de Valve han sido en gran medida ignoradas y no reconocidas en la industria. Parte de eso se debe a la cultura masculina de la industria del software, parte de ello es que me retiré para apoyar a mi esposo en una asociación donde él era el socio menos, y parte de ello es que las mujeres, especialmente en tecnología, a menudo desaparecen cuando se cuenta la historia.
Me sentí extremadamente decepcionada cuando Valve lanzó un video en 2023 sobre la creación de Half-Life, donde una de las personas entrevistadas, Karen Laur, una talentosa artista de texturas, habló sobre la experiencia de aislamiento como mujer en Valve y que básicamente solo había otra mujer en su mandato, que era una gerente de oficina. Entiendo por qué se sintió así, pero el equipo de Valve de alto nivel debería haberlo sabido mejor. Al ver el video, sentí que mi lugar en la historia de Valve había sido completamente borrado.
Sé que Valve no habría tenido éxito sin Mike. No habría tenido éxito sin Gabe. Y no habría tenido éxito sin mí. Un amigo mío, que conoce toda la historia, me dijo una vez, "Eres una socia fundadora" y en una realización tardía, estoy de acuerdo. Desde el principio, he invertido tiempo, tesoros y experiencia en la industria para hacer que la empresa tenga un gran éxito.
Y lo es.
Monica Harrington vive en Bend, Oregón, con Scott Walker y su Spaniel Johnnie Walker Black and White.
Nota del editor 8/21: La autora ha actualizado los detalles relacionados con el esquema de autenticación y el nombre del mod creado por Robin Walker y John Cook, que finalmente se envió como Team Fortress Classic.