Ehkki "jaanuar eitab üksteist kuud" on nii naljakas, on tegelikkuses palju eksistentsi.

Kaasaegsete ettevõtete tulemuslikkuse hindamise süsteemis on näitajate autoriteet peaaegu kriteerium, mis määrab ressursside jaotuse, isikliku au ja häbi ning sissetuleku hulga. Kui aga äärmuslik olukord toimub - töötaja saavutas erakorralised tulemused esimese üheteistkümne kuu jooksul, kuid langes erinevatel põhjustel kaheteistkümnenda kuu põhja, määrab ettevõte oma iga -aastase boonuse omandiõiguse, mis põhineb sellel ühekuulisel järjestamisel - selle hinnangu ratsionaalsus on uurimist väärt. See ei ole lihtne ebaõiglus, vaid paljastab süstemaatilise lühinägelikkuse ja väärtuse hindamise, mis on juhtimises laialdaselt olemas. See mitte ainult ei kahjusta silmapaistvate töötajate entusiasmi tõsiselt, vaid näitab ka organisatsiooni juhtimisloogika sügavaid puudusi. Sellise dilemmaga silmitsi seistes ei tohiks töötajad lõpetada vihast, vaid peaksid järk -järgult mõtlema emotsionaalsest õhutamisest strateegilise reageerimiseni. Mõistliku, hästi põhjendatud ja mõõduka liitstrateegia kaudu ei kaitse nad mitte ainult oma õigustatud õigusi ja huve, vaid ajendavad ka organisatsiooni kajastama oma juhtimismehhanismide saatuslikke puudusi.

1. Absurdy dekonstrueerimine: miks on juhtkonna ebaõnnestumine “üks kuu seatud terveks aastaks”?

Sellel hindamismeetodil on loogika, juhtimise ja stiimulite mõjus saatuslik vigu ning see on laisk, kare ja äärmiselt lühinägelik juhtimiskäitumine.

1. rikuge põhilisi statistilisi seadusi ja võimendage "müra" ja ignoreerige "signaali". Mis tahes range tulemuslikkuse hindamine peaks järgima „suurte numbrite seadust”, milleks on inimese stabiilse panuse hindamine piisavalt pika perioodi (näiteks terve aasta) ja andmemahu põhjal, filtreerides sellega juhuslikke, ootamatuid kõikumisi (statistiliselt nn müra) ja kajastades selle tõelist võimalust (signaal). Terve aasta ühe kuuga eitamine on võrdne "paadi nikerdamine ja mõõga otsimine" või "ühe lehe blokeerimine", ignoreerides täielikult andmete terviklikkust, järjepidevust ja suundumust ning on teadusvastane hindamismeetod.

2. moonutage stiimuli orientatsiooni täielikult ja soodustage spekulatsioone, mitte jätkusuutlikku arengut. Selle poliitika aluseks olev loogika on järgmine: hoolimata sellest, kui kõvasti te töötate ja kui palju te panustate, peate lihtsalt viimasel hetkel "veto". Sellel on äärmiselt halb motiveeriv mõju:

· Edendada spekulatiivset käitumist, mis on alguses lahti ja lõpus tihedad: töötajate arvutamine võib esimese 11 kuu jooksul "eemale hoida" või kasutada ebaõigeid vahendeid (näiteks krediidi haaramine, tellimuste pigistamine ja isegi andmepettused), et jõuda aasta lõpus igakuistele paremusjärjestusele.

· Võitlus pikaajaliste ametnike vastu: see on kõige raskem löök neile töötajatele, kes teevad kõvasti tööd ja teevad kõvasti tööd ettevõtte pikaajaliste huvide nimel (näiteks kliendisuhete hooldus, brändide ehitamine ning teadus- ja arendustegevus). Nad mõistavad, et stabiilsus ja tipptase on halvem kui ajutine õnn.

· Suruge innovatsiooni ja riskide võtmist: töötajad kardavad, et kõik innovatsioonikatsed (võib-olla ebaõnnestuvad), mis võivad põhjustada lühiajalisi kõikumisi, põhjustab iga-aastaseid hüvesid null, muutudes seega konservatiivseks ja ei soovi vaidlustada.

3. paljastage juhtkonna ebakompetentsus ja ettevõtte kultuuri külmetus. Juhid, kes seda poliitikat sõnastavad ja rakendavad, paljastavad kõige põhilisema strateegilise visiooni ja humanistliku hoolduse puudumise. Nad näevad ainult külma ja hiljutisi numbreid, kuid nad ei näe inimeste pingutusi, meeskonna väärtust ja numbrite taga asuva ökoloogilise tervist. See on omamoodi juhtkond, kes ei soovi kavandada keerukamaid, põhjalikumaid ja õiglasemaid hindamismudeleid. Samal ajal näitab see ka äärmiselt utilitaarset ja sooja vaba ettevõtte kultuuri, see tähendab: "Inimesed on tööriistad ja neid tuleks aja jooksul hoida ning neid ei tohiks ära visata", mis põhjustab paratamatult põhitasemete huvitusi.

2. individuaalsed toimetulekustrateegiad: emotsionaalsest juhtimisest ratsionaalse mänguni

Selle ebaõiglusega kokku puutunud töötajate jaoks on asjatu süüdistada teisi. Vajalik on rahulik, ratsionaalne ja võimas kombineeritud strateegia.

1. samm: jahutage emotsioone ja käe andmeid. Lõpetage kohe kaebamine ja muutke kogu oma viha tõendite kogumise motivatsiooniks. Korraldage süstemaatiliselt oma silmapaistva jõudluse tõendusmaterjal esimese üheteistkümne kuu jooksul: müügiandmed, projekti aruanded, klientide kiitmiskirjad, tulemuslikkuse hindamise kirjed, järjestamise teatised jne. Need üksteist "teeneteraamatut" on paralleelsed kaheteistkümne kuu "WaterLo" andmetega, moodustades tohutu visuaalse ja loogilise mõju. Andmed on teie kõige võimsam relv.

2. samm: suhtlemine mõistlikult, mitte emotsionaalne vastasseis. Tehke kohtumine ametlikeks kõnelusteks oma otsese ülemuse ja HR -iga. Kõneluste tuum ei ole "nutmine" ega "tüli", vaid "faktidel põhinev ratsionaalne küsimus".

· Esitage faktid: esitage selgelt oma üldine panus aastaringselt, rõhutades selle erakordsust ja stabiilsust.

· Esitage küsimusi: küsige küsimuste ja vastuste toonilt: "Tahaksin ettevõttelt küsida, kas ettevõtte boonussüsteem tasub pidevat panust kogu aasta vältel või lihtsalt premeerida viimase kuu lühiajalist tulemuslikkust? Praeguse plaani kohaselt on see, kas see tähendab, et esimese 11 kuu pingutused on ettevõttele väärt nulli?"

· Arutage tagajärgi: osutage selle poliitika hävitavale mõjule meeskonna moraalile ja pikaajalisele motivatsioonile, mis näitab, et olete mures meeskonna ja ettevõtte tervisliku arengu pärast.

3. samm: leidke alternatiivid ja näidake koostööaldis. Küsimuste esitamise ajal pakuvad ette konstruktiivseid plaane. Näiteks: "Ma mõistan, et ettevõte võib soovida motiveerida kõiki kogu aeg sprindiks jääma. Kuid kas te võite soovitada, et ettevõte oleks tulevase boonuse arvutamisel tasakaalus, näiteks kvartaalse keskmise kaal või kogu aasta jooksul kõrgem kaal? Selle aasta jaoks on tõsiasja, et see aasta on tõestatud, kas saate kaaluda kompromisse ja anda oma esimesest ELIVEY -ist teatavat oma panust? See näitab, et te ei küsi seda lihtsalt, vaid otsite õiglasemat ja nutikamat juhtimislahendust.

4. samm: hinnake organisatsiooni ja tehke otsuseid viibimise või lahkumise kohta. See juhtum on teie organisatsiooni "stressi test". Kuulake hoolikalt ettevõtte vastust:

· Kui vastus on positiivne: juhtkond on teadlik probleemi irratsionaalsusest ja on nõus arutama parandus- või parendusplaane, mis näitab, et ettevõttel on endiselt võime parandada vigu ja ratsionaalsust, mida tasub vaadata.

· Kui vastus on negatiivne: ettevõte keeldub ebaviisakalt põhjusel, et "reeglid on reeglid", arvestamata töötajate tundeid ja panust. See saadab selge signaali: see on moonutatud väärtuste, jäikade haldusmeetoditega platvorm, mis pole väärt pikaajalist usaldamist. Sel ajal ei tohiks teie tähelepanu sellele boonusele enam olla, vaid alustage kohe lahkumisprotsessi ja leidke veel üks hea haru, kus elada. Kuna selles keskkonnas ei saa teie pikaajalist väärtust kunagi mõõta ja autasustada.

3. Makroiinide valgustus: teaduslikuma väärtuse hindamissüsteemi loomine

See juhtum on hoiatus kõigile organisatsioonidele: tulemuslikkuse hindamise lõppeesmärk pole juhtimise hõlbustamine, vaid väärtuse täpne tuvastamine, väärtus õiglaselt ja motiveerida väärtuste loomist tõhusalt.

Suurepärane hindamissüsteem peaks olema:

· Põhjalik: põhjalikult uurige mitmemõõtmelist jõudlust, võimekust, väärtusi, meeskonnatööd ja muid mõõtmeid.

· Sama olulised on protsess ja tulemused: vaadake nii "puuvilju" (tulemus) kui ka "puude istutamise protsessi" (jõupingutused, meetodid ja innovatsioon).

· Pikaajaline orientatsioon: pikaajalise mõtlemise soodustamiseks tutvustage pikemaid hindamistsüklit ja hilinenud rahulolumehhanisme.

· Vastupidavus ja humaniseerimine: võimaldab töötajatel olla normaalseid kõikumisi ja vigu ning uurida nende võimet taastuda ja õppida.

Järeldus: kaitsta väärtust ja ületab mängu

Tragöödia "jaanuar eitab üksteist kuud" on sisuliselt inimloomuse ja väärtuste jumalateotus jäik süsteem. Töötajate jaoks on selle teemaga tegelemise protsess ametialane vanuse saabumise tseremoonia passiivsest aktsepteerimisest aktiivse kontrollini. See nõuab mitte ainult ärieksperdid, vaid ka saamist omaenda väärtuste ja töökoha eeskirjade ratsionaalsete konstruktorite kaitsjateks.

Lõppkokkuvõttes peaksid meie suhted organisatsiooniga olema sümbioos ja õitseng, mis põhineb vastastikusel austusel ja väärtuste vahetamisel, mitte külmal, nullsummaga digitaalses mängus. Süstemaatilise ebaõiglusega kokkupuutel on kõige võimsam vastus võitluse mõistmise jõu kasutamine. Kui te ei saa võistelda, peaksite lõpphääletusena kasutama otsustavat lahkumist ja kasutama oma samme ereda koha valimiseks, mis suudaks paremini ära tunda jätkusuutlikku väärtust. See ei ole mitte ainult isiklike huvide kaitsmine, vaid ka aidates luua õiglasema ja ratsionaalse töökoha ökoloogia.