Teadmistemajanduse ajastul on individuaalne kogemus organisatsiooni üks hinnalisemaid immateriaalseid varasid. Kui toetate pühendumust ja altruismi ning jagate aktiivselt oma tõhusat kogemust, mis on kogunenud, töötades kõvasti ja ületades kõik raskused kolleegidega, on teie loodetud meeskonna jõudluse ja kollektiivse edusammude parandamine.

Juhi blokaad - "Kõigil on kogemusi ja jagamine takistab teiste kasvu" - on nagu külm barjäär, mis mitte ainult ei külmuta teadmiste voogu, vaid kajastab ka organisatsiooni kroonilist haigust, mis on sügavalt põimitud võimustruktuuri, kognitiivsete arusaamatuste ja mahajäänud juhtimisfilosoofiasse. See nähtus sunnib meid sügavalt mõtlema kaugemale individuaalsetest emotsioonidest: Mida saab tänapäevastes organisatsioonides kogemuste "monopol" ja "jagamine" tõeliselt turgutada innovatsiooni ja kollektiivset tipptasemel? Kas juhtimise loogika on kaitsv visioon või konservatiivne kontroll?

1. eksituste allikas: juhtkonna kolmekordne kognitiivne lõks, mis takistab kogemusi jagamise kohta

Näib, et juhi takistus kaitseb inimese õigust uurida, kuid põhineb tegelikult kolmel valel eeldusel, mis ei suuda kontrollida.

1. "Korda ratast" Kasvu romantism: selle loogika tuum on järgmine: tõeline kasv peab tulenema individuaalsest sõltumatust katsest ja vigadest. See on ebaefektiivne ja julm "sotsiaalne darvinistlik" kasvu kontseptsioon. See võrdub organisatsiooniga primitiivse džungliga, uskudes, et iga inimene peab ratast leiutama, kuid eirab inimtsivilisatsiooni põhimehhanismi ja isegi igasuguseid organisatsioonilisi edusamme - seistes hiiglaste õlgadel. Varasemate kogemuste tagasilükkamine tähendab, et sunnitakse kõiki kordama teadaolevaid vigu ning raisata tohutuid tööjõu- ja ajakulusid, mis on tõsine juhtimisohutuse hülgamine.

2. Staatiline ja kitsa mõistmine "kogemuste" olemuse kohta: juhid peavad "kogemusi" valmistooteks, mida saab täielikult edastada, ja takistab saaja mõtlemist. See on jäik tunnetus. Tõeline kogemuste jagamine pole kaugeltki mõtlemise lõpp, vaid mõtlemise algus. See pakub tõestatud lähtejoont, kriitiliselt kontrollitud raamistikut ja optimeerimise iteratsiooni lähtepunkti. Vastuvõtja ei indoktrineeri passiivselt, vaid saavutab mõistmise, küsitlemise, rakendamise ja parendamise kaudu sügavama ja sihipärasema kasvu. Jagamine on anda teistele "kaart", mitte teiste selga kõndida.

3. Meelu monopoli ja võimukontrolli varjatud nõudmised: paljudes sarnastes olukordades on sügav motivatsioon teadmiste jagamise takistamiseks sageli intellektuaalse jõu säilitamine. Kui kogemusi monopoliseerivad mõned inimesed (või juhid ise), muutuvad need inimesed organisatsioonis hädavajalikeks kriitilisteks sõlmedeks, koondades sellega oma võimu ja staatuse. Kui teadmised on demokratiseeritud, kõrvaldatakse selle eripära ja ohustatakse juhtimisvõimalust. Seetõttu võib "teie headuse jaoks" pakendi all "minu headuse" olemus olla varjatud.

2. Puudused: kudede süsteemne erosioon kogemuste tõkete abil

Selle loogika lubamine valitsemiseks põhjustab organisatsioonile mitut kaudset, kuid saatuslikku pikaajalist kahju.

1. Organisatsioonilise amneesia tohutu raiskamine ja korduv uuendus: iga inimene peab uurima nullist ning palju aega ja ressursse on investeeritud juba ammu lahendatud probleemide lahendamisse. Organisatsioonid ei saa moodustada kumulatiivseid teadmiste varasid, nagu mäluta asutus, pidevalt samasse augudesse. See nõrgendab otseselt organisatsiooni peamist konkurentsivõimet ja innovatsiooni tõhusust.

2. aretus "aitiefektis" ja hävitage sünergistlik kultuur: kui kogemusi peetakse pigem eraomandiks kui avalikeks instrumentideks, püstitatakse osakondade ja üksikisikute vahel nähtamatud kõrged seinad, moodustades isoleeritud "ait" ja puudub usaldusel. Meeskonnatööst on saanud loosung, mis on asendatud sisekonkurentsi, teadmiste kogumise ja vastastikuse eestkostega. Organisatsiooni üldine sünergia on oluliselt nõrgenenud ja 1+1 <2 on muutunud normiks.

3. Mahutage silmapaistvad anded ja sõitke ära suure jõudlusega: need, kes on nõus jagama, on sageli need, kes on kõige meeskonnakesksemad ja jätkavad kollektiivset edu. Jagamine on löök nende entusiasmile ja väärtustele. Lõppkokkuvõttes saavad need inimesed kas suletud küünikud või otsustavad lahkuda avatud keskkonna leidmiseks, mis peegeldaks paremini nende väärtust. Seetõttu langeb organisatsioon vastupidisesse kõrvaldamise lõksu "Halva raha ajab välja hea raha".

3. Läbimurre strateegia: alates varjatud vastasseisust kuni süsteemi ehitamiseni

Selle dilemma ees on eesmistel konfliktidel vähe mõju ning vaja on konstruktiivsemaid ja strateegilisi toiminguid.

Esimene tase: rekonstrueerige diskursus ja suhelda "organisatsiooni huvide" nimel

Juhtidega suhtlemisel lahkuge isiklikust vaatenurgast "Ma tahan jagada" ja võtke selle asemel kasutusele organisatsiooni vaatenurk "meeskonna tõhususe jaoks". Näiteks: "Juht, ma saan aru, et soovite, et kõiki koolitataks. Minu projektimeeskond kontrollis seda meetodit pärast palju katse- ja veakulusid. Kui suudame sellest lähtejoonest kiiresti aru saada, saavad nad kasutada salvestatud aega tipptasemel ja keerukamate probleemide lahendamiseks, nii et kogu meeskonna innovatsioonivõime ja lagi oleks kõrgem."

Tutvustades "teadmiste vara" kontseptsiooni: raamistik ja isiklike kogemuste dokumenteerimine, tehakse ettepanek olla osa meeskonna "standardsetest tööprotseduuridest (SOP)" või "teadmistebaasist", rõhutades, et see on muuta isiklikud võimed organisatsioonilisteks võimeteks ja vältida personalivoogude põhjustatud teadmiste kaotust.

Teine kiht: varjatud jagamine ja kultuuriline keelekümblus

Kui ametlikud kanalid on blokeeritud, saab jagamiseks kasutada mitteametlikku, üks-ühele mentorlusmeetodit. Konsultatsioonide ja arutelude toonil, näiteks "Ma kasutasin XX meetodit viimati selle probleemiga kokku puutusin. Kas arvate, et siit on midagi õppida? Või on teil paremaid ideid?" See meetod on rohkem afiinsus ja seda pole lihtne tõlgendada kui "jutlustamist".

Esitage eeskujuks ja looge mikrokeskkond: pidage kinni oma projektimeeskonnas või lähedase kolleegi ringis avatud jagamise stiiliga. Oma tegevuse kaudu kasvatame väikeses mahus usalduse ja vastastikuse abi "teadmiste jagamise" subkultuuri ning kasutame selle kultuuri paremuse tõestamiseks meeskonna tegelikku jõudlust.

Kolmas tase: edendada süsteemi muutmist ja looge õppimisorganisatsioon

Kui saate võimalusi, võite teha kõrgematele tasemetele või personaliosakondadele ettepaneku luua ametlik teadmiste juhtimise süsteem, näiteks regulaarselt "kogemuste jagamise seansside", sisemise viki/vikide loomine, innovatsiooni preemiafondide loomine jne, et parandada teadmiste jagamist isiklikust käitumisest institutsionaliseeritud ja tasustatud organisatsioonilise käitumiseni.

Tsiteerides edulugusid: koguge tööstuse silmapaistvate ettevõtete (nt Google, Tencent, Huawei jne) parimate teadmiste jagamise ja juhtimise parimaid tavasid kui võimas argument juhtide veenmiseks.

4. filosoofiline sublimatsioon: teadmiste monopolist kuni intellektuaalse kommunismini

Selle dilemma lõplik lahendus sõltub kognitiivse filosoofia hüpetest organisatsiooni tasandil.

1. Uus teadmiste paradigma: kasutamine, mitte valdus. Teadmised erinevad materiaalsetest varadest. Seda ei lahjendata jagamisega, vaid see vohab kokkupõrkega. Organisatsioonidel, kes toetavad "teadmiste kommunismi" kontseptsiooni - "kõik annavad endast parima ja saavad vajaliku" - on palju uuenduslikum elujõud kui need organisatsioonid, kes tegelevad "teadmiste kapitalismi" ja rõhutavad eraviisilist kogumist.

2. Juhtimise areng: kontrollerist kuni volitusteni. Kaasaegse juhtimise tuum ei ole enam teabe ja kogemuste kontrollimine, vaid platvormide loomine, keskkondade loomine, ühenduste edendamine, iga inimese potentsiaali stimuleerimine ning teadmistel ja loomingulisuse võimaldamine organisatsioonis täielikult voolata. Juht, kes takistab teadmiste voogu, on aegadest maha jäänud.

3. Individuaalse väärtuse ümberhindamine: teie väärtus ei ole enam ainult see, kui palju teil on, vaid ka selle kohta, kui palju saate teistel võimaldada kogu organisatsiooni väärtust võimendada. Jagamisharust saab organisatsioonivõrgu "supersõlm" ja teie mõju ja asendatavus suurenevad languse asemel.

Järeldus: saada kangiks organisatsiooni edusammude võimendamiseks

Juhi peatumine on pettumust valmistav tagasilöök, kuid see on ka sügav ilmutus. See võimaldab teil näha vana mudeli piiranguid.

Teie püsivus ei ole ebastabiilsuse küsimus, vaid pigem võtmerolli mängimine "organisatsiooni teadmiste insenerina". Üritate parandada teadmiste voolu embooliat koekehas ja töötate selle nimel, et ehitada nutikama, tõhusama ja inimlikuma õppimisorganisatsiooni.

Seetõttu ärge jahutage ajutise obstruktsiooni tõttu jagamise entusiasmi. Kohandage strateegiaid, suhtlege targalt ja harjutage kindlamalt. Teie jõupingutused on anda usalduse hääletus tulevases töökeskkonnas, mis austab teadmisi ja propageerib koostööd. Kui lugematu arv sellist individuaalset käitumist kokku koguneb, kasutavad nad lõpuks kogu organisatsiooni edusamme ja lasevad kogemusi blokeerivatel külmadel tõketel kokku. See on suurejooneline ja kaugeleulatuv tähtsus, mis sisaldub näiliselt pisikeses töökoha püsivuses.