Kaasaegsetes teadmistel põhinevates organisatsioonides on individuaalsed kogemused ja tarkus kõige lootustandvamad põhivarad. Olete kirglik ja olete nõus jagama oma isiklikus praktikas karastatud väärtuslikku kogemust kolleegidega, luues harmoonilise kohaliku atmosfääri; Olete veelgi põnevil ja olete nõus kollektiivse hüppe edendamiseks panustama need jõupingutused ettevõtte tasemele.
Reaalsuse hüved on aga külm: boss võtab vabandusena "praktika esimesena", kuid ei anna kunagi praktilisi ressursse ega lava väljapanekuks; Ja kui organisatsioon puutub kokku raskustega, muutub teist viha objektiks ja neid naeruvääristatakse kui "tühja väikese". See pole kaugeltki lihtne talentide puudumine, vaid klassikaline dilemma, mis paljastab mahajäänud juhtimisfilosoofia, moonutatud stiimulite mehhanismide ja uuendusliku kultuuri puudumise. See küsis järsult: miks on kollektiivse tarkuse inspireerimiseks süstemaatiliselt tappa organisatsioon, kes tapab selles kõige aktiivsemaid teadmisi? Kuidas peaksid kaastöötajad kaitsma oma entusiasmi ja mõistma nende väärtust ebaõigluses?
1. Dilemma juur: juhtide teadmiste ja tegevuse lõhe kolmekordne paradoks
Ülemuse sõnad ja teod peegeldavad sügavjuhtimise ebakompetentsust ja kognitiivset paradoksi ning selle algpõhjuseid saab analüüsida kolmest aspektist:
1. "Vale pragmatismi" ja "hirmu kontrolli alt väljas" põimumine: "Harjutamise esimene" nõue on pinnal, kuid see võib tegelikult olla ettekääne otsuste tegemise vältimiseks ja kontrolli alt väljuva hirmu vältimiseks. Tõeline praktika nõuab mõjuvõimu suurendamist, ressursse ja ebaõnnestumisriske. Ja hoolimata sellest, kui hea teie idee on, siis pärast praktilisele tasemele sisenemist eraldab see ülemuse absoluutsest kontrollist ja kehtestab ebakindluse. Riskide võtmise asemel on parem tappa hällis ja säilitada näiliselt turvaline, kuid tegelikult seisma jääv staatus quo. See on omamoodi juhtkond laiskus ja argpüks.
2. "Väärtuse tunnetuse" ja "Kaastööde ekspluateerimise" moonutamine: ülemuse viha - "Kes mind nende ideedega premeerib?" - paljastas oma moonutatud väärtuse tunnetuse täielikult. Ta peab töötajate intellektuaalset panust kui "kohapealset tehingut", mis tuleks vahetada viivitamatult ja otse raha sisse, mitte "variandiks", mida tuleb viljeleda ja õitseda. Ta ignoreeris, et kuigi idee ise ei genereeri otseselt väärtust, on idee loomise võti ja see on täpselt juhtkonna vastutus, mis nõuab temalt "lava" ja "võimalusi". Tema loogika on omamoodi "panuse ärakasutamine", mis soovib ainult puuvilju koristada, kuid ei soovi seda katta.
3. "Vaimse mudeli" ja "kaitsva autoriteedi" jäikus: mõnel juhil on autoriteedi tunne, mis põhineb vananenud vaimsel mudelil "Olen ainus probleemide lahendaja". Suur hulk alluvate, eriti rohujuuretasandi töötajate ideid on neile kaudne autoriteetne väljakutse. Teie ideede tunnistamine ja omaksvõtmine tähendab tunnistamist, et teie tarkus võib olla temast väljaspool, mida tema habras enesehinnang ei saa aktsepteerida. Seetõttu on mahasurumine ja rabelemine muutunud instinktiivseks kaitsemehhanismiks oma autoriteedi säilitamiseks.
2. Süsteemsed puudused: kuidas organisatsioonid selles juhtimises enesetappu sooritavad
See juhtimismudel on samaväärne organisatsiooni kroonilise enesetapuga ning selle kahju on kaugeleulatuv ja saatuslik.
1. tulekahju innovatsioonimootorist välja: see kustutab halastamatult organisatsiooni kõige väärtuslikuma innovatsiooni säde. Kui teadmiste panus ei saa mitte ainult preemiaid, vaid põhjustab selle asemel naeruvääristamist ja survet, saavad kõik töötajad kiiresti teada, et "vaikus on kuld". Organisatsioonid satuvad kollektiivsesse "innovatsiooni inertsusesse", kaotavad võimaluse aretada muutusi seestpoolt ja reageerida väljakutsetele ning muutuvad lõpuks jäigaks ja kaotavad võistlusel.
2. Talentide hävitamine ja kaotamine: esimene inimene, kes seda valu tajub ja lahkub, on sageli kõige kirglikumad, loovamad ja jagatud anded nagu sina ("Halb raha ajab head raha välja"). Nende lahkumine pole mitte ainult annete kaotamine, vaid ka organisatsiooni "teadmistegeeni" halvenemine. See, mis maha jääb, on enamasti "vaikne enamus", kes otsustavad end kaitsta ega räägi enam välja ning organisatsiooni elujõud on nüüdsest kurnatud.
3. moodustage "Süüdistava" kultuur ja usalduskriis: ülemuse viha dilemmasse seab äärmiselt halva näite: edu omistatakse juhile, ebaõnnestumine omistatakse alluvatele. See sünnitab "süüdistava kultuuri", mis sõidab üksteist ja julgeb vastutust võtta ning hävitab Team Trusti täielikult. Kõik on ohus ja keegi pole nõus võtma vastutust ja tegema ettepanekuid, sest see tähendab enda jaoks tuleviku "tõendite" kehtestamist.
3
Pärast mõistmist, et süstemaatilisi muudatusi on keeruline üleöö saavutada, on olukorra rikkumise võti strateegiate muutmiseks, alates passiivsest äratundmise ootamisest kuni aktiivse väärtuse loomiseni.
1. tase: strateegiline jagamine ja väärtuse visualiseerimine
· Alates "ideede jagamisest" kuni "lahenduste esitamiseni": lõpetage ebamääraste "ideede" pakkumine ja struktureeritud mikroettevõtluse lahenduste esitamine. Kasutage ühe pageri selgitamiseks: probleemid, lahendused, vajalikud ressursid (väike eelarve), eeldatavad tulemused ja mõõtmisnäitajad. See parandab teie panust "kujutlusvõimest" "otsustavale" tasemele, sundides ülemust lihtsalt üle andma "praktika esimesena".
· Väikesemahulise "pilootide" kinnituse otsimine: ärge jätkake kogu ettevõtte reklaamimist, vaid püüdke läbi viia odavate "piloodi" väga väikeses vahemikus (näiteks projekt, rühm). Kandideerige bossile: "Mul on vaja ainult xx õigusi ja nädal aega, et kontrollida, kas see idee töötab. Arutame edutamist pärast edu." See jagab tohutu riski taskukohaseks testiks.
· Koguge tõendeid ja looge isiklik kaubamärk: isegi kui teid blokeeritakse ettevõttes, saate oma mõtteid jagada väliste kanalite kaudu, näiteks tööstuskogukondade ja professionaalsete foorumite kaudu (pärast desensibiliseerimist). Looge professionaalne isiklik bränd, et teie väärtus oleks laiemal turul näha. See mitte ainult ei too välist äratundmist, vaid võib omakorda täiustada ka teie häält ettevõttes.
2. tase: liitude ja varjatud mõjuvõimu suurendamise ehitamine
· "Rohujuuretasandi inkubeerimine", mis mõjutab levikut: kuna ülalt alla suunatud tee on blokeeritud, võetakse vastu strateegia "linna ümbritsev maal". Jätkake oma kogemuste jagamist ja harjutamist usaldusväärse kolleegi ringis, et aidata teistel edu saavutada. Kui teie kogemusest volitatud väike meeskond näitab, et teiste tulemused edestavad kaugelt, on selle tulemused ise kõige võimsam argument.
· Leidke liitlasi, ühisalgatus: pöörake tähelepanu teistele organisatsiooni kesktaseme juhtidele või vanematele töötajatele, kellel on sarnane segadus ja kes on avatud. Koostage liit nendega ja propageerige ühiselt uue innovatsioonimehhanismi (näiteks "innovatsioonifondide" ja "siseinkubaatorid") loomist, et uuendada individuaalset käitumist kollektiivsetele üleskutsetele.
Kolmas tase: ülim valik: määratlege oma väärtuse koordinaatsüsteem
· "Etapi" uuesti määratlemine: tõeline "etapp ei tohiks olla ainult ülemuse antud ametlik platvorm. Teie tööjaama, projektimeeskond ja teie valdkonna kogukond võivad kõik olla teie lava. Kui hakkate lava iseseisvalt määratlema, taastate õiguse väärtust määratleda.
· Hinnake püsimist ja püsimist, valige elamiseks puu: kui kõik ülaltoodud jõupingutused ebaõnnestuvad, peate hinnangu osas selgeks saama: kas organisatsioon, mis süstemaatiliselt surub siseinnovatsiooni, pöörab preemiad ja karistused ning kellel puudub juhtide eneserefleksioonivõime, on teie pikaajaline panus väärt? Teie kirg ja anne peaks õitsema platvormil, mis suudab seda paremini ära tunda ja toita. Otsustavalt lahkumine on oma väärtuse kõrgeim austus.
4. filosoofiline sublimatsioon: looge subjektiivsus "kasutu" töös
See dilemma on lõppkokkuvõttes praktika selle kohta, kuidas inimesed säilitavad jäiga süsteemis vaimset iseseisvust ja loomingulist vabadust.
1. panuse "sihitu" väärtus: jagamine ja loomine ise, protsess on tasu. See määratleb „kes te olete” - positiivne ehitaja, mitte passiivne kaebus. Seda sisemist rahulolu ja enesekindlust ei saa ilma välise hindamiseta. Teie väärtus ei amortiseeru bossi keeldumise tõttu.
2. Kaasaegne praktika "teadmiste ja tegevuse integreerimine": teie dilemma seisneb sunniviisiliselt jagades "teadmised" ja "tegevus" autoriteedi poolt. Ummikud murda on mitmesuguste strateegiate kaudu, isegi väikseima skaala kaudu „teadmiste” ja “tegevus” kangekaelselt taasühinemine. Iga väike edukas praktika on kõige võimsam vasturünnak eraldamise filosoofia vastu.
3. Pinnas tulevastele organisatsioonidele seemned: teie püsivus, isegi kui see ei suuda praeguses organisatsioonis vilja kanda, hääletab töökultuuri poolt, mis on avatum, jagatud ja lugupidavam individuaalse tarkuse suhtes. Iga kord, kui jagate, võitlete aegunud juhtimisfilosoofia vastu. Sellel püsivusel ise on üllas tähtsus üle aja ja koha.
Järeldus: saada valgusallikaks, mida ei saa eirata
Ülemuse hooletus ja viha üritavad teid määratleda kui kuuvarju, mida tuleb säramiseks "peegeldada".
Tõeline läbimurre seisneb enda ärkamises, kuna ise on päike, mis võib iseseisvalt särada, lootmata kellegi heakskiitu.
Kohandage strateegiaid, jagage targalt, looge vastupidavamalt ja vali vapramalt. Kui te ei palu enam lava ülevalt, vaid hakkage tantsima võimalikul jalge all olevatel maal, leiate, et kogu maailm annab teile teed.
Teie valgus tungib lõpuks organisatsiooni ähmisse ja valgustab teie enda teed ning võib -olla toob see valguse pilguheli ja loodab neile võrdselt vaiksetele kaastöötajatele. See on kõige suurejoonelisem kangelaslikkus, mida teadmiste kaastöötaja võib ebaõnne kirjutada.