팀 쿡은 애플 CEO에 취임하기 전, 회사 내부에서 "공급망 마스터"라는 명성을 쌓았다. 1998년 애플에 입사했을 때, 회사는 운영 위기에 빠져 있었고, 재고 주기는 몇 달에 달하며 생산 효율이 낮았다. 쿡은 IBM과 컴팩에서 쌓은 풍부한 운영 경험을 바탕으로 애플의 공급망을 완전히 혁신했다. 그는 애플의 전 세계 창고와 공장을 폐쇄하고 아시아 제조업체와의 긴밀한 협력 관계를 구축하는 아웃소싱 생산 모델로 전환했다. 이러한 전략적 전환은 애플의 재고 주기를 몇 달에서 며칠로 단축시켰고, 자본 활용 효율성을 크게 향상시켰다.

CEO가 된 후, 쿡은 공급망 관리를 전략적 차원으로 끌어올렸다. 그는 애플의 수직 통합 모델로의 전환을 주도했으며, 제품 디자인과 소프트웨어 생태계를 통제할 뿐만 아니라 핵심 부품 공급도 점차 장악했다. 가장 대표적인 조치는 애플 자체 개발 칩 전략으로, A 시리즈에서 M 시리즈로, 그리고 Apple Silicon으로의 전환이다. 이러한 변화는 애플이 인텔과 같은 공급업체에 대한 의존도를 줄이고 하드웨어와 소프트웨어의 깊은 최적화를 이루어내며, 수익률을 크게 향상시켰다. 2022년, M 시리즈 칩을 탑재한 Mac 컴퓨터의 총 이익률은 놀라운 35%에 달해 업계 평균을 훨씬 초과했다.

쿡은 애플의 글로벌 생산 네트워크도 재구성했다. 그는 한편으로는 중국 공급업체와의 긴밀한 협력을 유지하면서, 다른 한편으로는 생산 지역의 다변화를 추진하여 인도, 베트남 등지에 새로운 생산 기지를 설립했다. 이러한 "중국+" 전략은 공급망의 유연성을 보장할 뿐만 아니라 비용 구조를 최적화했다. 2023년, 애플의 인도에서의 iPhone 생산 비율은 몇 년 전의 한 자릿수에서 15%로 증가했으며, 2025년에는 25%에 이를 것으로 예상된다. 쿡의 공급망 세밀 관리 덕분에 애플은 코로나19 팬데믹과 글로벌 칩 부족 사태 속에서도 상대적으로 안정적인 제품 공급을 유지할 수 있었고, 이는 회사의 지속적인 성장에 탄탄한 기반을 제공했다.

재고 관리 측면에서 쿡은 적시 생산(JIT) 모델을 도입하여 재고 회전 일수를 업계 최저 수준으로 유지했다. 애플의 2024 회계연도 재무 보고서에 따르면, 재고 회전 일수는 단 5일로, 델의 30일과 HP의 45일보다 훨씬 낮다. 효율적인 공급망은 운영 비용을 줄일 뿐만 아니라 애플이 시장 변화에 더 빠르게 대응하고 신제품을 출시할 수 있게 했다. 쿡이 구축한 이 운영 시스템은 하버드 경영대학원 등 최고의 학술 기관에서 연구의 모범 사례로 여겨지며, 애플이 치열한 경쟁 속에서도 우위를 유지할 수 있는 핵심 요소가 되었다.

쿡이 CEO에 취임했을 때, 애플의 수익은 iPhone에 크게 의존하고 있었고, 그 비율은 60%를 초과했다. 이러한 단일 제품 의존은 회사에 큰 위험을 안겼고, 쿡은 새로운 수익원을 개척해야 한다는 것을 날카롭게 인식했다. 그는 애플의 서비스 사업으로의 전략적 전환을 주도하여 회사를 하드웨어 제조업체에서 "하드웨어+서비스" 생태계 운영자로 변화시켰다.

쿡의 서비스 전략은 여러 층으로 구성되어 있다. 첫째, 기존 서비스의 범위를 확대하는 것이다: App Store의 개발자 수는 2011년 수십만 명에서 2025년에는 3천만 명 이상으로 증가했다; iCloud 사용자는 1억에서 15억 이상으로 증가했다; Apple Pay는 미국 내 서비스에서 전 세계 80개국 이상으로 확장되었다. 이러한 기본 서비스의 확장은 애플에 안정적인 반복 수익을 창출했다.

더욱 혁신적인 것은 쿡이 도입한 구독 서비스 매트릭스이다. 2015년, 애플은 30억 달러에 비츠를 인수하여 인기 헤드폰 브랜드를 얻었을 뿐만 아니라, 그 음악 스트리밍 기술을 확보하여 Apple Music 출시의 기초를 마련했다. 이후 몇 년 동안 쿡은 Apple TV+, Apple Arcade, Apple News+ 및 Apple Fitness+와 같은 서비스를 차례로 출시하여 엔터테인먼트, 게임, 뉴스, 피트니스 등 다양한 분야를 아우르는 완전한 구독 생태계를 구축했다. 이러한 서비스는 사용자 충성도를 높일 뿐만 아니라 높은 수익률의 반복 수익을 창출했다. 2025년 2분기, 애플의 서비스 사업 수익은 240억 달러에 달해 총 수익의 25%를 차지하며, 총 이익률은 70%에 달해 수익 증가의 주요 엔진이 되었다.

쿡은 또한 서비스 번들링 계획인 Apple One을 혁신적으로 도입하여 사용자가 할인된 가격으로 여러 서비스를 동시에 구독할 수 있도록 했다. 이 전략은 사용자의 "지갑 점유율"과 유지율을 크게 높였다. 시장 조사에 따르면, 세 가지 이상의 애플 서비스를 구독하는 사용자는 일반 사용자보다 장비 교체 주기가 약 18개월 더 길어져 생태계의 안정성을 크게 높였다. 서비스 사업의 성공적인 전환은 애플의 수익 구조를 더욱 균형 있게 만들고 단일 제품 의존의 위험을 줄였다. 더 중요한 것은 서비스 사업이 안정적인 현금 흐름을 창출하여 애플이 하드웨어 판매 변동기에도 재정 건강을 유지할 수 있게 했다. 쿡의 이 전략은 업계에서 전통적인 하드웨어 회사의 디지털 전환의 모범 사례로 여겨지며, 그가 스티브 잡스를 초월한 상업적 성취의 핵심 요소 중 하나로 평가받고 있다.

스티브 잡스 시대와 달리 중국 시장을 상대적으로 무시했던 쿡은 중국을 애플의 글로벌 전략의 핵심으로 끌어올렸다. 그는 중국이 단순한 생산 기지가 아니라 가장 빠르게 성장하는 소비 시장이라는 것을 깊이 인식했다. 쿡은 취임 후 빈번하게 중국을 방문하며 중국 정부 및 기업과 좋은 관계를 구축했으며, 이러한 "중국 우선" 전략은 애플에 큰 보상을 가져왔다. 제품 측면에서 쿡은 중국 시장 맞춤형 조치를 추진했다. 2013년, iPhone 5S는 "부자 금" 색상을 출시하여 중국 소비자의 선호를 겨냥하여 설계되었고, 결과적으로 중국 시장에서 구매 열풍을 일으켰다. 이후 애플은 중국 사용자에게 듀얼 SIM 기능을 추가하고 iOS의 중국어 입력법을 최적화했으며, WeChat과 같은 현지 애플리케이션에 대한 깊은 적응을 진행했다. 이러한 현지화 개선은 중국 사용자의 경험을 크게 향상시켰다.

판매 채널 측면에서 쿡은 애플의 중국 소매 네트워크를 확장했다. 2025년까지 애플의 중국 본토 공식 소매점 수는 50개를 초과하여 2011년의 10배에 달했다. 동시에 애플은 현지 전자상거래 플랫폼 및 통신사와의 협력을 강화하여 제품이 더 넓은 대중에게 도달할 수 있도록 했다. 특히 주목할 점은 쿡이 중국을 신제품의 첫 출시 시장으로 포함시켜 과거의 출시 지연 관행을 변경하여 중국 소비자의 브랜드 인식을 크게 높였다는 것이다.

쿡은 또한 중국 중산층의 부상 기회를 날카롭게 포착하여 다층 제품 전략을 도입했다. 고급 iPhone Pro 시리즈 외에도 애플은 상대적으로 저렴한 iPhone SE 시리즈와 구형 모델 할인 계획을 출시하여 다양한 소비 능력을 가진 사용자 집단을 포괄했다. 이 전략은 애플이 2011년 중국 스마트폰 시장에서 5% 미만의 점유율을 2025년에는 20% 이상으로 증가시키는 데 기여했다.

서비스 생태계 측면에서도 쿡은 많은 현지화 적응을 진행했다. App Store는 1위안 특가 구역을 출시하고, Apple Music은 풍부한 중국어 음악 콘텐츠를 제공하며, iCloud 데이터 저장소는 구이저우에 설립되었으며, 이러한 조치는 중국 시장에 대한 중요성을 보여준다. 2025년 2분기, 대중화권은 애플에 153.69억 달러의 수익을 기여하여 총 수익의 16%를 차지하며, 이전 두 분기의 하락세를 끝내고 성장을 회복했다. 쿡의 중국 전략은 직접적인 수익을 가져왔을 뿐만 아니라 애플의 공급망과 중국 제조업의 깊은 융합을 이루어내어 복제하기 어려운 경쟁 우위를 형성했다. 중국은 애플의 글로벌 생태계에서 필수 불가결한 부분이 되었으며, 이는 쿡의 상업적 비전의 또 다른 증거이다.

팀 쿡이 스티브 잡스를 초월하여 애플에서 가장 오랜 CEO가 된 것은 우연이 아니다. 공급망 혁명, 서비스 전환, 중국 전략, 제품 확장 및 AI 배치 등을 통해 쿡은 스티브 잡스가 남긴 기반을 지켰을 뿐만 아니라 애플을 새로운 차원으로 끌어올렸다. 그의 지도 아래, 애플의 시가총액은 약 3,500억 달러에서 3조 달러를 초과하는 수준으로 성장하였고, 세계에서 가장 가치 있는 상장 회사가 되었다; 현금 보유량은 760억 달러에서 2,000억 달러를 초과하는 수준으로 증가했다; 전 세계 활성 장치 수는 3억 대에서 20억 대를 초과하는 수준으로 증가했다. 이러한 숫자 뒤에는 쿡의 독특한 상업적 지혜와 리더십 철학이 있다.