Evaluering av arbeidsplasser bør være kjernemekanismen for å måle ansattes verdi og lede organisasjonsatferd. Imidlertid, når en ekstremt utilitaristisk og konsekvens evalueringskultur råder, vil den gi opphav til absurd scene: du har fullført kundeservicen vedlikehold, vunnet høy anerkjennelse fra kunder og en klar forpliktelse til å kjøpe neste måned, men på grunn av den midlertidige forsinkelsen i direkte konverteringsdata fra den måneden, ble du fullstendig nektet og nedlagt av lederen din; Og når løftet blir oppfylt som planlagt og har fruktbare resultater, blir kreditten lett beslaglagt av andre. Dette er på ingen måte en enkel sak urettferdighet, men en organisatorisk tragedie som dypt utsetter kortsiktige styringer, feilvurdering av verdi og svikt i systeminsentiver.

Det foreslår skarpt et kjerneforslag: I den moderne forretningsverdenen der det er en nødvendig "tidsforskjell" mellom prosesser og resultater, hvordan skal vi vitenskapelig og upartisk evaluere den sanne verdien av en jobb? Måten å bryte dødvakt er å fremme en omfattende refleksjon og endring fra individuell erkjennelse til organisasjonssystemet, og omforme et sunt økosystem som fokuserer på langsiktig verdi, tillit og prosessstyring.

1. Tragedie dekonstruksjon: Triple Fallacy of Short-Sighted Management

Absurditeten til dette møtet er forankret i de systematiske feilene på de tre nivåene av ledere.

1. Tyranni av "Only sanntids utfallsteori": Grovt forenkler komplekse og periodiske forretningsprosesser i isolerte økonomiske dataskiver i månedens enheter. Denne evalueringsmetoden ignorerer fullstendig objektive lover om virksomhetstillitsetablering, forhold fordypning og beslutningssyklus. Det er som å kreve bønder å høste mat i såing måned, ellers vil de nekte all sin innsats for å dyrke, som er en anti-lov og dum handling som dreper langvarig.

2. Pessimisme om menneskets natur og forakt for tillit: Lederens ord "kan andre tro ordene?" utsetter sin dypeste kynisme og ledelsesinforenens. Den behandler alle kundeforpliktelser som korte sjekker, og negerer den omdømmebaserte samarbeidsmodellen fremover i forretningsaktiviteter. En utmerket leder bør ha muligheten til å evaluere kundens troverdighet og bedømme troverdigheten til forpliktelser, i stedet for å nekte dem alle. Denne grundige skepsisen ødelegger fundamentalt hjørnesteinen i Building Trust med kunder og ansatte.

3. Verdi plyndring og omvendt eliminering av insentivmekanismer: Det mest dødelige slag ligger i omfordelingen av kreditt etter at resultatene er oppfylt. Dette trekket tramper fullstendig på prinsippet om rettferdighet og danner et forvrengt insentiv som "de som gir i prosessen tar risiko, og de som liker resultatene høster fordelene." Den sender et katastrofalt signal: å jobbe hardt og dyrke langsiktige forhold er høy risiko og lav belønning; Mens de utnytter andres frukt blir frikjent eller til og med belønnet. Dette vil direkte føre til kortsiktig og spekulativ ansattes atferd. Hvem er villig til å utføre grunnleggende arbeid med lange investeringssykluser, men enorm verdi?

2. Individuell respons: Strategisk forsvar og verdisikker under systemets urettferdighet

Etter å ha gjenkjent urettferdigheten i systemet, må ansatte skifte fra emosjonelt sinne til strategisk selvforsvar og verdiskonstrasjon.

Det første nivået: Prosess -eiendel - Å gjøre innsats "synlig"

Raffinert innspilling og rapportering: Du kan ikke bare jobbe hardt, du må visualisere prosessstyring. Regelmessig rapportering av kundefremgang til ledere er ikke klager, men presenterer verdi: høy ros fra kunder (e -post, chathistorikkskjermbilde), spesifikt innhold og forpliktelse, forsøk på å løse kundeproblemer og rasjonell prediksjon av fremtidig ytelse. Vend arbeidet ditt fra en "svart boks" til et sporbart og evaluerbart "prosessarkiv".

Søker kundegodkjenning: Til rett tid kan du bruke kundenes kraft på en måte. Når en kunde for eksempel uttrykker godkjenning, kan han eller hun bli invitert til å kopiere takknemligheten eller utsiktene for fremtidig samarbeid til lederen din. Anerkjennelse fra tredjepart er langt viktigere enn selvforsvar.

Nivå 2: Kommunikasjon og spill - Forventninger for ledelse

Forhåndsutstyrt ledelse: Når du godtar oppgaver, kan du diskutere egenskapene til arbeidet med lederne dine. "Ledelse, vedlikehold av kundeforhold er forskjellig fra kortsiktige kampanjer. Verdien gjenspeiles ofte i kundelojalitet og langsiktige ordrer, og det kan ta en syklus å tre i kraft. Ser du om vi kan vurdere kundeforholdsindikatorer og fremover forpliktelser når vi vurderer dette arbeidet?"

Rimelig anke etter faktum: Når demotion blir straffet og når ytelsen distribueres, må en formell og rolig klage gjøres. Fokuset for klagen er ikke på "urett", men på "systemiske avvik i evalueringen av arbeidsverdien": "Leder, jeg forstår at du tar hensyn til månedens yt kjernekunder. "

Det tredje nivået: det ultimate valget - stem med føttene

Evaluering av organisasjonskultur: Kulturen og utsiktene til en organisasjon som er så belønnet og straffet, oppmuntret og plyndret, og ledere er egen vilje. Det er ikke verdig det langsiktige bidraget fra fremragende talenter.

Evne er konge, velg et tre å leve i: Se på denne opplevelsen som en ekstrem stresstest av ens egen "kundestyringsmuligheter". Du har bevist at du kan skape stor verdi. Å stille forbedring av deg selv, med den velprøvde evnen, å velge en plattform som vet hvordan man setter pris på verdien av prosessen og har en rettferdig insentivmekanisme, er den kraftigste responsen på denne tilbakestillingsmodellen.

3. Systemrekonstruksjon: Bygg en sunn organisasjon drevet av "prosess-result" dobbeltdimensjon

Individuelle kamper er tragiske, men systemets fremgang er grunnlaget. Organisasjoner må endre seg fra topp til bunn.

1. Introduser et vitenskapelig ytelsesevalueringssystem: Bruk verktøy som balansert målkort for å kombinere prosess og ledende indikatorer som "kundeforholdsdybde", "kundetilfredshet" og "langsiktig avtale signeringsvolum" med resulterende og etterslep indikatorer som "salg" og "gevinstmargin" for å gjennomføre omfattende vektvaluering. Respekter verdiskrealiseringssyklusen til forskjellige jobber.

2. Etablere et "prosjektsystem" og "oppfølgingsinvesteringsmekanisme": For langsiktig arbeid som vedlikehold av kundesituasjoner, kan prosjektledelse prøves. Avklare prosjektmål, sykluser og endelige akseptstandarder. Og etablere en "oppfølgingsinvesteringsmekanisme", det vil si at de fleste av kreditten og insentivene til kundenes påfølgende ytelse fortsatt vil tilhøre den opprinnelige trener for å sikre like rettigheter, ansvar og interesser, og oppfordre ansatte til å foreta langsiktige investeringer.

3. Forbedre lederledelsen: Opplæringsledere og eliminere "veiledere" som bare ser på antall, ikke forstår virksomhet, mangler tillit og plyndrer resultatene fra underordnede. Velg og markedsføre ledere som har strategisk visjon, vet hvordan de kan styrke prosessverdier og kan distribuere fordeler rettferdig.

4. Filosofisk sublimering: mellom "såing" og "høst"

Denne hendelsen er i hovedsak en konflikt mellom "syn på tid" og "verdi teori".

1. "Sakte" visdom: True Verdi krever ofte tidsutfelling. Uansett er det kundeforsamling, merkevare omdømme eller personlig evne, kan det ikke oppnås raskt. En utmerket organisasjon og enkeltperson må lære å respektere "sakte", investere "sakte" og nyte de rike sammensatte fordelene som er brakt av "sakte". Besettelsen av "Fast" er en viktig felle i samtidens ledelse og liv.

2. Tillit er den mest effektive sosiale kapitalen: Lederens doble mistillit til kunder og ansatte fører til en tapsfremstillingssituasjon. Moderne forretningssivilisasjon er basert på kontrakt og tillit. Tillit kan redusere transaksjonskostnadene i stor grad og stimulere viljen til å samarbeide. Å ødelegge tillit er begynnelsen på nedgangen til alle organisasjoner.

3. Den virkelige standarden for å definere "gjør det bra": "Å gjøre det bra" skal ikke defineres av ensidige ord fra en leder på et bestemt tidspunkt, men bør defineres av den virkelige verdien du skaper, profesjonaliteten du holder deg til og integritetsprinsippene du er i hjertet. Selv om du er demotert, og selv om kreditten din er tatt, vil du tydelig vite hvem som virkelig skaper verdi. Denne indre klarheten er en formue som ikke kan fratas noen ekstern belønning og straff.

Konklusjon: Vær en venn av tid, ikke en slave for data

Det du har opplevd er en systematisk advarsel. Det advarer oss om ikke å bli slaver til kalde data, ledes av kortsiktige KPI-er og til slutt gå seg vill i tåken av verdi.

Det virkelige gjennombruddet ligger i om vi kan ha en langsiktig visjon og besluttsomhet. Enten som ansatt eller som ledende i fremtiden, må vi lære å sette pris på verdien av "såing", vente tålmodig på "høst" -sesongen og beskytte fruktene som "Sowingers" fortjener.

Når du kan gjøre dette, overskrider du urettferdigheten foran deg og blir en ekte verdi skaper og verge. Du vinner ikke bare verdighet for deg selv, men du bidrar også til å bygge et mer rasjonelt, rettferdig miljø som du jobber hardt for. Dette er den mest rolige og kraftige holdningen en klok mann kan opprettholde i tidsforskjellen.