I kunnskapsøkonomien er individuell erfaring en av de mest dyrebare immaterielle eiendelene til en organisasjon. Når du opprettholder en dedikasjon og altruisme og aktivt deler din effektive erfaring som er samlet ved å jobbe hardt og overvinne alle vanskeligheter med kollegene, er det du forventer å forbedre teamets ytelse og kollektiv fremgang.

Imidlertid er lederens blokade - "alle har erfaring, og deling vil hindre andres vekst" - er som en kald barriere, som ikke bare fryser strømmen av kunnskap, men også gjenspeiler en organisatorisk kronisk sykdom dypt innebygd i maktstruktur, kognitive misforståelser og bakoverhåndteringsfilosofi. Dette fenomenet tvinger oss til å ha en dyp tenkning utover individuelle følelser: i moderne organisasjoner, hva kan "monopolet" og "dele" av erfaring virkelig pleie innovasjon og kollektiv dyktighet? Er Logic of Leadership en beskyttende visjon eller konservativ kontroll?

1. Kilde til feil: Den trippel kognitive fellen for ledelse som hindrer erfaring med å dele opp

Lederens hindring ser ut til å beskytte individets rett til å utforske, men er faktisk basert på tre gale forutsetninger som ikke kan ha granskning.

1. "Gjenta hjulet" Vekstromantikk: Kjernen i dens logikk er: ekte vekst må komme fra individuell uavhengig prøving og feil. Dette er et ineffektivt og grusom "sosial darwinistisk" vekstbegrep. Det likestiller organisasjonen med primitiv jungel, og tror at hvert enkelt menneske må oppfinne hjulet på nytt, men ignorerer den grunnleggende mekanismen for menneskelig sivilisasjon og til og med enhver organisatorisk fremgang - å stå på skuldrene til giganter. Å avvise tidligere erfaringer betyr å tvinge alle til å gjenta kjente feil og kaste bort enorme arbeidskraft og tidskostnader, noe som er en alvorlig ledelseshåndtering av plikt.

2. Statisk og smal forståelse av arten av "erfaring": Ledere ser på "erfaring" som et "ferdig produkt" som kan formidles fullt ut og vil hindre mottakerens tenkning. Dette er en stiv erkjennelse. Ekte erfaring med å dele på ingen måte slutten av å tenke, men tenkestart. Det gir en bevist grunnlinje, et kritisk undersøkte rammeverk og et utgangspunkt for optimaliserings iterasjon. Mottakeren indoktrinerer ikke passivt, men oppnår dypere og mer målrettet vekst gjennom forståelse, spørsmål, anvendelse og forbedring. Deling er å gi andre et "kart", for ikke å gå på andres rygg.

3. De skjulte kravene til "sinnsmonopol" og kraftkontroll: I mange lignende situasjoner er den dype motivasjonen for å hindre kunnskapsdeling ofte opprettholdelse av intellektuell makt. Når erfaring monopoliseres av noen få mennesker (eller ledere selv), blir disse menneskene uunnværlige "kritiske noder" i organisasjonen, og konsoliderer deres makt og status. Når kunnskap er demokratisert, vil dens egenart bli eliminert og lederskapens autoritet vil bli truet. Derfor, under emballasje av "for din godhet", kan essensen av "for min godhet" være skjult.

2. Ulemper: Systemisk erosjon av vev med opplevelsesbarrierer

Å tillate denne logikken å seire vil føre til flere implisitte, men dødelige langsiktige skader på organisasjonen.

1. Det enorme avfallet med organisatorisk hukommelsestap og gjentatt innovasjon: Hver enkelt person må utforske fra bunnen av, og mye tid og ressurser investeres i å løse problemer som er løst for lenge siden. Organisasjoner kan ikke danne kumulative kunnskapsmidler, som et organ uten minne, som stadig faller i samme jettegryte. Dette svekker organisasjonens kjernekonkurranse og innovasjonseffektivitet direkte.

2. Rase i "låveeffekten" og ødelegg den synergistiske kulturen: Når erfaring blir sett på som privat eiendom i stedet for offentlige instrumenter, vil usynlige høye vegger bli reist mellom avdelinger og enkeltpersoner, og danner en "låve" som er isolert og mangler tillit. Teamarbeid har blitt et slagord, erstattet av intern konkurranse, kunnskapshonding og gjensidig vergemål. Organisasjonens samlede synergi har blitt sterkt svekket, og 1+1 <2 har blitt normen.

3. Undertrykk fremragende talenter og kjører bort høyeutøvere: De som er villige til å dele, er ofte de som er de mest teamorienterte og forfølger kollektiv suksess. Å hindre deling er et slag for deres entusiasme og verdier. Til syvende og sist blir disse menneskene enten stengt kynikere eller velger å forlate for å finne et åpent miljø som bedre gjenspeiler deres verdi. Organisasjonen vil derfor falle i omvendt eliminasjonsfelle med "dårlige penger driver ut gode penger".

3. Gjennombruddsstrategi: Fra skjult konfrontasjon til systemkonstruksjon

Overfor dette dilemmaet har frontalkonflikter liten effekt og mer konstruktive og strategiske handlinger er nødvendig.

Det første nivået: rekonstruere diskursen og kommuniser i navnet "organisatoriske interesser"

Når du kommuniserer med ledere, bryter du bort fra det personlige perspektivet til "Jeg vil dele" og i stedet ta i bruk det organisatoriske perspektivet til "for teameffektivitet". For eksempel: "Leder, jeg forstår at du vil at alle skal bli opplært. Metoden jeg deler ble bekreftet av prosjektgruppen vår etter mye prøving og feilingskostnader. Hvis vi raskt kan forstå denne baseline, kan de bruke tiden spart for å løse mer nyskapende og komplekse nye problemer, slik at hele teamets innovasjonsevne og tak vil være høyere."

Vi introduserer begrepet "kunnskapsmidler": rammeverk og dokumenterer personlig erfaring, det foreslås en del av teamets "standard driftsprosedyrer (SOP)" eller "kunnskapsbase", understreker at dette er å transformere personlige evner til organisatoriske evner og unngå kunnskapstap forårsaket av personellstrøm.

Det andre laget: skjult deling og kulturell fordypning

Når formelle kanaler er blokkert, kan uformell, en-til-en "mentorskap" -metode brukes til å dele. I en tone med konsultasjon og diskusjon, for eksempel "Jeg brukte XX -metoden sist jeg møtte dette problemet. Tror du det er noe å lære her? Eller har du noen bedre ideer?" Denne metoden er mer tilknytning og er ikke lett å bli tolket som "forkynnelse".

Led ved eksempel og lag et mikro-miljø: Følg stilen med åpen deling i prosjektgruppen eller nærkollega-sirkelen. Gjennom våre egne handlinger dyrker vi en "kunnskapsdeling" subkultur av tillit og gjensidig hjelp i liten skala, og bruker ekte teamytelse for å bevise overlegenheten i denne kulturen.

Det tredje nivået: Fremme systemendring og bygge en læringsorganisasjon

Hvis du kan få muligheter, kan du foreslå høyere nivåer eller HR -avdelinger for å etablere et formelt kunnskapsstyringssystem, for eksempel å holde regelmessig "erfaring med deling av økter", etablere interne wikier/wikier, etablere innovasjonsbelønningsmidler osv., For å forbedre kunnskapsdelingen fra personlig atferd til institusjonalisert og belønnet organisasjonsatferd.

Siterer suksesshistorier: Samle beste praksis innen intern kunnskapsdeling og ledelse av fremragende selskaper i bransjen (som Google, Tencent, Huawei, etc.) som et kraftig argument for å overbevise ledere.

4. Filosofisk sublimering: Fra kunnskapsmonopol til intellektuell kommunisme

Den endelige løsningen på dette dilemmaet avhenger av et sprang i kognitiv filosofi på organisasjonsnivå.

1. Et nytt kunnskapsparadigme: bruk i stedet for besittelse. Kunnskap er forskjellig fra materielle eiendeler. Det blir ikke utvannet ved å dele, men vil spre seg ved kollisjon. Organisasjoner som opprettholder begrepet "kunnskapskommunisme" - "alle gjør sitt beste og får det de trenger" - vil ha en mye mer nyskapende vitalitet enn de organisasjonene som forfølger "kunnskapskapitalisme" og legger vekt på privat hamstring.

2. Evolusjonen av ledelse: Fra kontroller til empower. Kjernen i moderne ledelse er ikke lenger å kontrollere informasjon og erfaring, men å bygge plattformer, skape miljøer, fremme forbindelser, stimulere potensialet til hvert enkelt individ og la kunnskap og kreativitet flyte fullt ut i organisasjonen. En leder som hindrer strømmen av kunnskap har hengt etter tidene.

3. Vurdering av individuell verdi: Verdien din handler ikke lenger omtrent hvor mye erfaring du har, men også om hvor mye du kan styrke andre til å forsterke verdien av hele organisasjonen. En villig til å dele vil bli en "supernode" av organisasjonsnettverket, og din innflytelse og uerstattelig vil øke i stedet for å falle.

Konklusjon: Bli en spak for å utnytte organisatorisk fremgang

Lederens stopp er et frustrerende tilbakeslag, men det er også en dyp åpenbaring. Det lar deg se begrensningene i den gamle modellen.

Din utholdenhet i deling er ikke et spørsmål om uro, men heller å spille en nøkkelrolle som en "organisatorisk kunnskapsingeniør". Du prøver å reparere embolismen av kunnskapsstrømmen i vevskroppen, og du jobber for å bygge en smartere, mer effektiv og mer humanisert læringsorganisasjon.

Derfor kan ikke avkjøle entusiasmen for deling på grunn av midlertidig hindring. Juster strategier, kommuniser med omhu og øv deg mer fast. Din innsats er å avgi en tillitsstemme i det fremtidige arbeidsmiljøet som virkelig respekterer kunnskap og tar til orde for samarbeid. Når utallige slik individuell atferd samles, vil de til slutt utnytte fremdriften i hele organisasjonen og la de kalde barrierer som blokkerer opplever kollaps. Dette er den store og vidtrekkende betydningen i den tilsynelatende bittesmå utholdenheten på arbeidsplassen.