På forretningsstedet er den heftige konflikten mellom ansatte og kunder en av de ultimate stresstestene som teststyrer visdom. Overfor slike hendelser er reaksjonene fra to helt motsatte sjefer ganske representative: en erklærer at "uansett om det er riktig eller galt, må den beskytte ansatte og lære kundene en leksjon"; Den andre insisterer på at "uansett om det er riktig eller galt, må den beskytte kunder og lære ansatte en leksjon."

Disse to utsagnene ser ut til å ha en klar posisjon og er fulle av mot, men faktisk faller de begge inn i fellen av enkelhet, emosjonalitet og enten det ene eller det andre. De forenkler grovt den komplekse styringssituasjonen til et flervalgsspørsmål for "skulder" og reflekterer ikke reell ledelse, men ledelsens latskap, stiv tenking og mangel på verdier. Den virkelige måten å bryte dødvollen på er å bryte ut av den overfladiske debatten om "hvem du skal opprettholde", gjennomføre en grundig faktainnsikt, avveininger og verdiskonstruksjon, og dermed finne en "tredje vei" som ikke bare kan forsvare prinsipper, men også løse problemer.

1. Kritisk gjennomgang av to ekstreme strategier: sta mot og smiger

For det første må vi være tydelige på at disse to forhåndsinnstilte premissene om "uansett rett eller galt" i seg selv inneholder enorme styringsrisikoer og etiske feil.

1. Ulemper med "ubetinget vedlikeholdsansatte" strategi:

Å avle en kultur av arroganse og tjenestelishet: Dette trekket sender et rødt flagg til ansatte: Din oppførsel kan være fri for kunder, og selskapet vil beskytte alle konsekvensene dine. Dette vil uunngåelig hengi seg til individuelle ansattes mishandling, avle en kultur av arroganse og slakkhet, og på lang sikt vil det grunnleggende skade selskapets omdømme og kundefundament.

Mangelen på rettferdighet og forvrengning av begrepet rett og galt: "Uansett rett eller galt" betyr aktivt å gi opp ansvaret for å utforske sannheten og skille rett og galt. Hvis det virkelig er ansattes feil, er dette trekket ensbetydende med å beskrive og belønne feil oppførsel, og et usynlig slag for andre samvittighetsfulle ansatte, og alvorlig undergraver intern rettferdighet og rettferdighet.

Forsterk konflikter og miste kunder av høy kvalitet: Rå "læring" -kunder, selv om de vinner de korte jubelen til ansatte, kan de miste en eller til og med en gruppe kunder permanent, og merke merkevaren som "Big Store mobbing kunder" og "urimelig" på grunn av små tap.

2. Ulemper med "ubetinget kundevedlikehold" -strategi:

Å undergrave tap av moral og talent: "Enten rett eller galt" lærer ansatte en leksjon, noe som er en ekstrem respektløshet for de ansattes verdighet og arbeidskraft. Det vil slappe av hjertene til alle ansatte og få dem til å føle at de bare er "verktøy mennesker" som når som helst kan ofre. Dette fører til slutt til en lav moral, tap av fremragende talenter og tap av samhold og bekjempelseseffektiviteten til teamet.

Oppmuntre til "vanskelig" og moralsk fare: Dette trekket sender et signal til markedet om at "kunder alltid kan gjøre hva de vil til ansatte", noe som kan oppmuntre til den urimelige oppførselen til noen få "gigantiske baby" -kunder, og sette ansatte til høyere emosjonell arbeidsrisiko og personlige fornærmelser.

Tap av ledelsesmyndighet: En leder som ikke kan gi grunnleggende beskyttelse for sine ansatte og bare vil bøye seg for omverdenen, vil aldri få respekten og følge av hjertet til sine ansatte, og hans Leadership Foundation har kollapset.

2. Den tredje veien: lederenes kjerneansvar er å være en voldgiftsdommer i stedet for å "være en gjengsjef"

Utmerkede ledere forstår at deres rolle ikke er "gjengsjefen" som velger å stå på hvilken side, men fungerer som "voldgiftsmannen" og "designeren" som tydeliggjør fakta, opprettholder rettferdighet og søker den beste løsningen.

1. Trinn 1: Isoler følelser og undersøk fakta - la "sannheten" i stedet for "posisjonen" lede beslutningen.

Isoler de to partiene i konflikten umiddelbart for å unngå ytterligere opptrapping av følelser.

Ledere må fungere som rolige "detektiver" snarere enn impulsive "dommere". Lytter tålmodig på uttalelsene fra ansatte, kunder og andre presentatører, og henter alle tilgjengelige bevis som overvåkningsvideoer og kommunikasjonsoppføringer. "Uansett om det er riktig eller galt" er et tabu i ledelsen, og "Finn riktig eller galt" er forutsetningen for beslutninger.

2. Trinn 2: Prinsipper er foretrukket og situasjonsbehandling håndteres - nøyaktig respons basert på "rett og galt".

Situasjon 1: De ansatte er riktige og kundene er urimelige. Ledere bør støtte sine ansatte fast og høflig. Forklar tydelig selskapssystemet og prinsippene for kundene og avviser deres urimelige krav. Beskytt ansatte mot fornærmelser og skade, men samtidig krever de at ansatte forblir profesjonelle og behersket. Dette trekket kan styrke de ansattes følelse av tilhørighet og lojalitet i stor grad.

Situasjon 2: Den ansatte er feil, og kundeklagen er rimelig. Ledere bør inderlig be om unnskyldning til kundene og aktivt gi kompensasjonsplaner for å kompensere for kundetap. Internt må ansatte få nødvendig veiledning, opplæring eller håndtering i samsvar med forskrifter. Men dette bør gjøres privat, med sikte på å utdanne snarere enn å ydmyke og opprettholde den grunnleggende verdigheten til ansatte.

Situasjon 3: Begge parter er ansvarlige, noe som er forårsaket av misforståelse. Ledere bør fungere som "meklere" for å fremme forståelse og forsoning mellom begge parter. Forklar den opprinnelige intensjonen og vanskeligheter med ansatte til kundene, og forklar også kundens forventninger og følelser for ansatte. Finn en løsning som begge parter kan akseptere og gjøre krig til hyggelig.

3. Trinn 3: Systematisk refleksjon og optimaliser prosess - Transforming Case Crisis til muligheter for organisatorisk fremgang.

Hver konflikt er en verdifull mulighet til å avsløre systemets sårbarheter. Ledere bør lede teamet til å reflektere: er det utilstrekkelig opplæring? Utilstrekkelig autorisasjon? Er det noen feil i prosessdesignet? Eller er det noe avvik i bedriftskulturkonstruksjon?

Ved å revidere prosessen, styrke trening, avklare autorisasjon og omforme kulturen, redusere sannsynligheten for lignende konflikter i fremtiden fra roten, er dette det høyeste ledelsesnivået.

3. Verdi sublimering: Å bygge et fellesskap av interesser for "ansattes kunde-enterprise"

Det høyeste nivået av ledelsesvisdom ligger i å realisere en grunnleggende sannhet: interessene til ansatte og kunder er enhetlige i stedet for motsatt på lang sikt.

1. Bare tilfredsstillende ansatte kan skape tilfredsstillende kunder: Ansatte som ikke føler seg respektert, støttet og behandlet rettferdig kan ikke oppriktig tilby tjenester som tilfredsstiller kunder. Å opprettholde verdigheten og rettighetene til ansatte er faktisk kilden til investering i kundeopplevelse.

2. Bare lojale kunder kan mate tilbake veksten i selskapet: bare når et selskap har en sunn og lojal kundegrunnlag, kan det oppnå kontinuerlig fortjeneste, og dermed gi ansatte bedre kompensasjon, fordeler og utviklingsrom. Å respektere kunder beskytter i hovedsak karriereplattformen som alle ansatte er avhengige av.

3. Lederens oppdrag: Å etablere obligasjoner, ikke opprette fragmentering: Kjerneoppdraget til ledere er å nøye opprettholde denne dyrebare "verdibånd" mellom ansatte og kunder. Rå separasjon av de to og å velge den ene siden for å undertrykke den andre er den største ledelsessvikt. Bare ved å etablere regler, forsvare prinsipper og fremme kommunikasjon og la begge parter få sine egne fordeler i et sunt og rettferdig samspill, kan selskapets sanne og bærekraftige velstand oppnås.

Konklusjon: Fra den hensynsløse mannen som velger en av to til den kloke mannen som skaper tre seire

"Hvem vil opprettholdes om rett eller galt?" Dette er et falskt forslag. Lederen som stilte dette spørsmålet har mistet veien.

En virkelig fremragende leder vil ikke falle inn i dette binære opposisjonelle tenkningsburet. De vil bruke rasjonalitet for å trenge gjennom følelser, erstatte sidelinjen med prinsipper og bruke systematisk tenkning for å overskride saksvister.

De forstår at oppgaven deres ikke er å bedømme et liv-og-død-forhold mellom ansatte og kunder, men å bruke visdom og mot til å skulpturere et utmerket system som lar fremragende ansatte nøye bruke hjertene sine og kan også la lojale kunder ha en god verdiopplevelse.

Når ledere fullfører transformasjonen fra "den hensynsløse mannen som tar sider" til "den kloke mannen som skaper vinn -vinn", får selskapet den mest dyrebare og varige konkurranseevnen - et sunt økosystem basert på rettferdighet, respekt og visdom. Dette er det høyeste nivået som kan nås i den komplekse og komplekse styringspraksisen.