作为以前曾施加过产品的人，我对这一大规模实现的时刻有几句话……
首先，我们放弃了太早。似乎集体辞职，公司总是会搞砸这个小家伙，但我认为这缺少一个关键的动态：我们所看到的大部分是无能，而不是恶意。这篇文章是两个中的第一篇，是关于软件制造商的共同无法理解软件价值下降的信息。与第二篇文章一起，我们将看到有一个很大的改进空间，用户获得更好的产品，而公司赚了更多的钱。双赢，不要放弃。
关于“施舍化”的某些背景：这个词最常用于狂暴的平台公司，这些平台公司将其有资格的，出汗的手塞入我们的个人数据中。这是Cory Doctorow创造的规范化。想想Facebook。一家平台公司开始给我们带来价值，然后使我们满足公司用户的满足，对公司用户的拧紧并死亡。 Doctorow专注于复杂的案例，解开结构动态，以使深层结构解决方案为基础。
但这显然不仅仅是吸引事物的大型社交平台。膨胀和衰减是对软件产品的强烈期望，当不发生时，这是一个惊喜。当Jira放弃了用户体验时，它是在Evernote的绝望中，并且在大型语言模型（例如Co-Pilot）的艰难转变中。
大多数产品下降发生在使过渡到成熟度过渡的产品中。我们正处于大规模的努力时刻，主要是由于直到最近的大流行时代的企业数量的函数。要看到这种动态的动态，让我们深入研究一个实现，过度生产和承诺升级的故事。
当我上次e̶n̶s̶s̶h̶i̶t̶t̶i̶f̶i̶e̶e̶d̶d̶
*他们在我一路走之前就阻止了我。我认为。
几年前，我在一家中型公司中，开始了产品管理的产品，该产品一直在增长良好。在发布每项重要的新能力之后，收入将可持续地颠簸。需求似乎很清楚，每个新功能都使我们的营销变得震惊。释放后释放后，增加的增加发生了。
直到没有用来起作用。
聚会结束的第一个迹像是，功能发布没有给预期的收入增加。我们要理解，我们只是做出了不良的能力选择吗？我们的执行有缺陷吗？市场被淘汰了吗？我们根本无法分辨；我们的感知能力不符合它。
人们会知道，这里的一个非常普遍的游戏是回到探索模式，以尝试重新建立产品市场。这就是我们所做的，增加了能力，希望再次找到增长。像许多其他软件团队一样，我们假定要进行增长，我们只需要找到它即可。
动态是相似的，甚至完全相同- 与当您“损失”或赌博时继续投注时的趋势。实际上，在这种情况下，人们通常会偏向于升级承诺。我们没有削减损失，而是加倍努力，试图扭转局势。在我们的产品案例中，我们正在下注，这些赌注没有得到回报，但是我们每次都在学习很多。如果以前的赌注是合理的，那么下一个必须更合理，因为我们的信息已经好得多。
我们运送了我们认为是众人群的东西，但它们只是增加了复杂性。由于用例是间歇性的，所以这些更改使我们的用户迷失了方向，每次再次捡起它时，他们都会感到愚蠢。这些功能都没有“起作用”。我们从未见过另一个基于功能的收入障碍。
但是，我们确实有一些信号，即我们通过这些赌注降低了产品的价值。当我们试图进入新市场时，我们听到现有用户抱怨要为他们不使用的东西付费。当然，用户有时将额外的功能视为奖励价值，但是多余的东西也可以使买家觉得自己要为他们不想要的额外付费，这使产品容易受到位移的影响，如停止软件膨胀所述。
新功能并没有使我们恢复成长，因此停止尝试似乎从来没有合乎逻辑。我们怎么知道他们不会避免更大的衰落？当我们的假设越来越好，数据信息更多时，为什么现在停止？如果我们停下来，我们的竞争对手接管了我们的感觉，即使我们的积压下的下一件事也可能会感觉如何？
我们有很多可能有效的事情的想法，但是个人理由也可以继续前进。我们知道，在我们的组织中，我们必须展示增长，否则团队将被分散到其他地方。维持操作模型中没有任何选择。相反，我们一直过度生产。
看到过度生产
有了物理商品，您会看到过多的生产。哎呀，您会感到过量生产：这是您脚趾堆积在工厂地板上时的脚趾。在材料中锁定的资金，管理库存的其他工作以及仓储成本中，生产过多的成本很明显。疼痛非常有形，易于理解。
在软件中，生产过多并不总是那么容易看到。没有字面的备用库存。由于管理层的批准或稀缺的技能，它可能在内部出现在内部的工作中。但这也存在于外部：生产过多的是您发货的所有产品都不会增加软件对用户的好处。
在过去，很难说服人们的软件过量生产甚至存在，尤其是产品和运营变化可能会降低产品的价值。幸运的是，既然埃隆·马斯克（Elon Musk）破坏了Twitter，那么每个人都知道这是可能的。当然，这仍然并不容易看到您自己的产品中的负值交付。
通常，软件产品值可能很难推理，因此让我们看一下简化的情况：具有3个功能的产品：正方形，圆圈和三角形。
假设我们有三个快乐的用户。每个人都使用正方形和圆圈，但只有黄色和绿色用户使用三角形。
然后我们添加斑点。没有人使用斑点。没有人单击斑点按钮；没有潜在的用户在他们的购买前评估记分卡中提到Blob。
我们可以舒适地说，未使用的斑点没有任何好处。如果没有好处，只有缺点。这是一个简单的情况，当然，几乎永远不会发生这种情况。因此，团队取出了斑点。然后他们运送了明星。
只有一个用户蓝色使用星星。此功能很有价值吗？答案是您绝对不能从中分辨出来。也许Star会使蓝色更有可能继续支付，而不会减少黄色和绿色粘附的可能性。也许它使蓝色不太可能支付和损害其他两者的经验。也许它的真正影响只会与产品中出现的其他作品结合出来。谁知道？
如果我们将价值定义为“付款倾向”，那么我们只能确定，通过计算两个并行期货的所有可能客户的寿命价值，一个带有星星，一个没有恒星，而没有它，则产品更改是有价值的。没有进一步的产品更改。除此之外，任何事情都是判断力和猜测。
很少能像上面的Blob案例一样清晰。大多数产品更改更像是星星，结果模棱两可。由于这种不确定性，并且由于将产品从产品中拿走是有效的，因此杂物积累了，因此被普遍的乐观主义而宽容地借口。也许有些人发现它有用！也许我们在市场上领先！
这是为什么甚至很难看到软件过量生产的核心。很少有明确的切割；判断过多生产的艺术取决于拥有可靠的价值框架，关于产品使用情况和用户感知的丰富信号以及市场上的历史，以解释混合数据图片的背景。即使所有这一切仍然不确定。它继承了预测的所有挑战，即使似乎与过去有关。
扎实的价值模型是我们从未在上面故事中获得的产品。团队被转移到其他方面- 我什至在营销方面工作了，在此问题的需求方面工作。但是从那以后，我了解了我出了什么问题以及看起来的好处。
关键是要在放缓之前对软件的影响有丰富的了解。就像有效的发展一样，了解影响是整个团队运动。为了使一个团队擅长于AT，他们需要在对价值的看法方面成熟（例如，约翰·卡特勒（John Cutler）这样的方法如何思考赌注，成功指标和路线图）。它也不只是一个技能。这不仅是UX或产品关闭循环，而且是每个人。而且，如果您认为质量保证是一个过时的专业，请再考虑一下。从本质上讲，质量保证是一种评估实践。
一个熟练的团队可以做出好的决定以避免腐烂。默认情况下，不认真对待评估并将其嵌入团队运营中，这是一种越来越繁琐的功能积累并掩盖了您的产品。
在第二部分中，我将讨论切换到价值保护模式，以及为什么作为软件的用户，我们不应该放弃对质量的期望。
感谢卡特·巴克斯特（Carter Baxter）的有益编辑和建议。