道路的分叉
最近，我与许多面临共同决策点的企业和战略进行了讨论。尽管它们遍布整个行业，但它们都达到了成功的水平，无论它们的核心产品或服务是什么。而现在，它们都在问同样的问题。它们准备超越当前的轨道进行扩展，但不知道接下来该做什么。
在公司的生命周期中，这个重要阶段尤其引人注目。大多数人并没有意识到他们实际上处于道路的分叉点。或者，如果他们意识到了，他们对选择哪条路径缺乏信心。因此，可能会有真诚的努力将业务带入下一个阶段。这种情况很少成功。
这个分叉有两种不同类型的战略需要关注。我称它们为内向战略和外向战略。
新产品
上述每个企业都有其核心业务和品牌取得成功。我们称之为α（阿尔法），因为它是第一个确立的收入来源。
α是某种适合市场的产品或服务。也许它仍在增长，或者可能已经达到了增长的高原。然后，公司自然会说：“让我们扩展到其他一些领域。让我们构建与切线相关的产品。”这些可以称为β（贝塔）、γ（伽马）等。
如果你是一家SaaS（软件即服务）公司，建议你向用户提供额外的软件产品β和γ。如果α是一个拥有宝贵知识产权的媒体品牌，建议扩展到相关但不同的知识产权β和γ。
“太棒了，”首席执行官说。“我们将利用现有的品牌资产来构建这些其他产品线。其中一个将会赶上。然后，我们就可以设定目标。”但事实并非如此。领导层没有识别出图中最重要的部分。这是节点之间箭头的方向。前面提到的道路分叉在这个问题上得到了体现。这些节点之间的箭头是指向α，还是远离它？这些产品中哪一个旨在滋养其他产品？
内向战略
内向战略的目标是为现有机器（α）的增长提供支持。它假设增长的空间是持续的，并且有助于建立新产品（特别是更多吸引消费者的产品）。
另一种可视化内向战略的方法是将其视为自上而下的漏斗。我之前写过很多关于收购漏斗和产品漏斗的内容（要了解更多，请查看我的文章漏斗法则和调配改进）。
为什么要使用内向战略方法？因为我们希望加速现有服务的收入增长。
可以想到许多成功采用这种方法的公司。媒体领域的一个例子：看看《纽约时报》。在过去的十年中，和所有付费新闻一样，他们的核心订阅产品在数字新闻自由可用激增的背景下，面临着巨大的增长障碍。愿意为《时报》订阅付费的人似乎是有限的。
尽管如此，在过去的十年中，《时报》引入了NYT游戏、NYT烹饪、NYT音频等与切线相关的产品，吸引了新的观众，扩大了目标达成过程的顶部。他们推出了品牌播客系列，其中最成功的是每日。每一个都可以被认为是为业务建立新的收入来源的尝试（外向战略，详见下文）。然而，证明这家近两个世纪的老新闻机构获得了比其他报纸更多的普利策奖，目标是主导数独或食谱游戏，这将是困难的。
相反，他们的行为展示了内向战略，从而构建周边产品以吸引最终成为核心产品订阅者的新观众。说服休闲新闻读者为每日极具上瘾的填字游戏习惯提供资金，最终会大大接近最终的新闻订阅。他们现在在《时报》品牌的保护伞下，电子邮件和信用卡信息已存档，并且有重复的选择加入通信渠道将他们转移到新闻订阅漏斗。同样，每日听众的所有新群体中有一部分（虽然不大）最终会转化为《时报》订阅者。接下来，播客是业务的广告收入生成器。主要来说，它们是核心产品的增长策略。
（简单来说：每周我都会写这样的文章。这提供了关于商业、技术、写作等主题的独特视角。点击这里订阅。）
外向战略
内向战略试图通过引入新产品来促进核心1的增长，而外向战略主要试图启动这些周边产品的新收入来源。
具有产品市场契合度的成熟业务线拥有可以销售其他产品的现有受众。最终，客户获取成本决定与新产品增长相关的费率和费用。那么，获取这些新用户的更便宜、更无摩擦的方法是什么，而不是利用已经使用你提供的其他服务的用户？他们了解你的品牌（并且可能信任它）。
外向战略反转了上述目标达成过程。现在，促进其他产品的增长的是中心（α），而不是促进中心（α）的增长的周边产品（β和γ）。
为什么要采取外向战略？因为我们希望多样化收入。
哪些公司成功实施了外向战略？显而易见的例子包括利用硬件分销销售软件产品的公司（苹果是典型例子）。但更有趣的案例研究是亚马逊。
2022年，亚马逊通过在线商店带来了2亿美元的收入。然而，他们收入的持续份额现在也归因于其他服务的快速增长。AWS每年带来80亿美元（与仅7年前的十分之一相比）。Prime订阅带来350亿美元（同样与大约6年前的十分之一相比）。
这表明，像Prime这样的产品的增长并不是主要通过吸引新用户来促进亚马逊的零售购买的内向战略。怎么知道的？因为Prime吸引的用户（至少是2005年推出的Prime的第一个免费配送版本）远远早于那些尚未使用亚马逊产品的休闲用户。换句话说，核心零售品牌促进的是亚马逊周边产品的增长，而不是核心增长。（当然，Prime在亚马逊漏斗的增长顶部，尤其是在今天强大的产品提供中，确实发挥了作用。但这并不是主要目的。）
与曾经是亚马逊零售店的零售巨头相比，这个品牌现在只是一个周边节点，这一系列外向战略非常成功，现在是最盈利的细分市场。
有意的决策
我有许多成功的内向战略和外向战略的例子，但我也有很多失败的经历。当我回到早期阶段的公司，领导者正在寻找利用成功品牌扩展业务的方法时，有一件事是肯定的。当企业同时追求这两种战略时，几乎不会成功。
如果你处于这个转折点，考虑一下这些思维启动器，帮助你判断你是在进行内向之旅还是外向之旅。
- 你的核心产品是否从规模经济中受益？如果是，内向战略将随着时间的推移帮助你朝着更有利的经济学发展。例如，在《纽约时报》的例子中，几乎所有的费用都是可以在更大的订阅者基础上摊销的预付款。每增加一个《时报》的订阅者，带来的不仅是收入，还有利润逐渐增加。
- 你的品牌和核心产品是否被视为两个不同的事物？如果消费者能够区分这两者，可能会有足够的品牌资产来通过外向战略促进同一伞下其他产品的增长。考虑一下微软（与早期产品窗口不同）、NPR（与他们推出的许多成功节目不同）、迪士尼（你可以获得灵感）等品牌。这些都是通过外向战略达到新高度的公司的例子。
- 你是否处于产品差异化几乎不存在的高度竞争领域？这可以朝两个方向发展。这可以被视为追求内向战略的理由（即推出产品以支持品牌差异化）。或者，考虑到在竞争激烈的领域中加倍的生存风险，这可以被视为多样化收入来源的理由。
无论与此练习相关的战略是什么，成功都必须是有意的。在这个重要的交叉点上，资源必须花费在指向这些箭头上，而不是两者兼顾。
归根结底，这就是道路的分叉。而试图在这两条不同的路径上各保持一只脚，谁也无法走得太远。
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