在我踏入農資、互聯網行業之後我一直以高標準要求自己，即便自己是一個小小的推廣員的時候，我也以企業戰略高度和產品經理的佈局思維來嚴格要求自己。

這些年我發現有一些變革呼聲很高的中小企業漸漸的淡出市場或者依舊堅持在苦逼的模式之中。

曾經他們也無比渴望管理、運營上有所突破，曾經他們也熱烈的歡迎行銷的革新，可是他們折騰了很久之後卻發現還不如原來的散養模式。

在慘淡中收場，在收場中銷聲匿跡。這樣的例子不勝枚舉。究竟是一種什麼樣的力量讓他們折戟沉沙呢？

記得一個小微企業要進行大變革，起初野心也很大，各種策劃方案實際上並不存在問題。可是他們依舊失敗了，這是為什麼呢？

該企業推行自動自發的員工精神，可是員工依舊我行我素，對過去的懶惰模式有依賴，對新的方式抱有情緒抵觸。

誠然從一種習慣模式轉變成另外一種習慣模式，這需要一個適應的過程。這個適應的過程或者很長或者可以很短，但是在適應的過程當中必然會發生不良的抵觸情緒，一旦處理不好甚至爆發成為衝突。

所以，我認為只有多維度的獎勵才是避免衝突的潤滑劑，遺憾的是很多企業在這個變革過程當中本著減少成本的角度，獎勵維度不但減少了，而且門檻條件也變得比過去高太多了。就好比一個自行車缺乏了潤滑劑，久而久之就會導致磨損，直到報廢。

但是很多處於變革當中的老闆並不理解這些，他們認為變革就是減少成本，就是花最少的錢甚至是不花錢就實現美好的結果，不變革還好，變革就變得更加苛刻了，這無疑就是一邊變革一邊又割斷變革的生命。

我記得當初在小微企業的實施變革的時候，我提出了很多獎勵方案，老闆總是給我強調這是成本，或者說這是陰謀詭計，或者說這沒有用處，逼迫著將獎勵拿掉，將要求更加嚴格，這哪裡是變革呢？這是往作死的路上走啊。

然而作為一個打工者，或者說有那麼一點權力的打工者，只能順著老闆的意思開始開源節流式的變革，實際上這種變革是一種另類的剝削，老闆的目的可能是讓所有的人像溫水煮青蛙一樣只顧著賣力工作，然而他們獲得的卻比過去還要少。

所以在這樣的老闆指導下，無論任何形式的變革似乎都注定了失敗的結局，當然作為清醒者的人會在這個過程當中非常苦惱，如果你非要按照自己的想法去做，老闆大概率會將權力轉移給財務人員，讓財務人員指導行銷事業部，如此以來整個變革就徹底變味了，所有的行銷辦法必定都無法真正意義上實施，所謂能夠實施的一定是容易失敗的，財務審批的行銷方案往往是基於當下的成本考量，而不是基於長久發展或者未來突破的角度思考。所以當老闆一再強調財務是老大的時候，如果財務人員本身又缺乏行銷能力，那麼基本代表將來的市場失敗。

其次，寥寥無幾的自動自發的員工並沒有得到公司官方的認可和任何的獎勵措施。老闆認為，自動自發就是他們應該做的，為何要獎勵他們？

結果一段時間後，這些寥寥無幾的自動自發的員工也開始回歸到原來的懶惰模式。他們覺得自己比過去付出的多了但是得到的卻依舊沒變，所以不肯繼續發揚這種所謂的自動自發精神。

聽話的與不聽話的都是一樣的結果，那些不聽話的就會覺得佔了便宜，他們為了持續佔便宜就必然保持永遠不聽話，而那些聽話照做的發現在這個過程當中實際上是吃虧的，他們就會心理失衡，為了讓一切變得相對平衡，他們也會變得懶散直到不聽話，最終所有的人都變成了不聽話的愛佔便宜者。

當時我為企業提出效率至上的行動思維，然而當我提出倉庫的低效率需要改革的時候，老闆覺得這個沒有必要改變，我也覺得莫名其妙。區別對待就是對效率至上的破壞，當這種事件發生之後，以至於長久不能得到糾正，那麼就會引發破窗效應，最終所有人都變得沒有效率，並且心安理得。

所以，後來大家都反饋變革不好，佔便宜的人是為了自己可以持續佔便宜，他們怕被針對性對待，而吃虧的人是為了相對公平，他們不想持續吃虧，要麼有所獎勵要麼就大家都搶奪便宜，但是當這樣的事情發生之後老闆並沒有意識到這個原因，老闆既想保持改革又想讓這些人閉嘴，最終老闆是這樣認為：既然開始了就應該繼續，當然也做出了一些妥協，比如你們可以保持過去的習慣。

實際上這種妥協就變相地給改革進行了放血，改革死亡只是時間問題。行為不做改變，改革變成一紙空談，還想要改革後的巨大成果，這不是自欺欺人嗎？

這樣又半年時間，對於企業來說並沒有做出任何改變，由於變革的條文成為一紙空談，很多人將自己無法取得好的結果歸咎於變革，以此來掩蓋他們在業務上的各種頑疾。

其實這種失敗是必然的。因為如果習慣不能進行改變，其他的所謂的管理運營和行銷也只能束之高閣。

首先，積極配合行動的人得不到物質或者精神的嘉獎，他們就容易失去動力。早就兩千多年前的商鞅變法都懂得獎勵的必要性，然而在該企業卻要搞所謂的感恩文化來替代這種方案，顯然這是一種自欺欺人的方式。

其次，對於低效、不配合的行為缺乏辯證分析，與被打破了習慣的恐懼與情緒形成對抗的力量。這個時候領導者的站位非常重要，如果領導者模稜兩可，那麼就會導致混亂。如果領導者站在過去的視角，可能做出戰略誤判或者錯失良機。

再次，新的習慣需要培養，舊有的習慣需要逐漸打破這是一個必須要做的過渡。這個時期如果對舊習慣進行屈服，實際上就是對新習慣的釜底抽薪，其他的已經沒有任何意義。

而後，獎勵要注重實效性、懲罰要注重崗位責任明確，不能發生各種連坐行為。比如宣布了獎勵，然而兌現的時候卻經歷了數月，這種激勵作用就蕩然無存了。而在懲罰某個人的時候，卻連勤勉的上級也一並懲罰了，這也是不妥當的。

最後，企業文化並不是局限於企業內部，而是向外溝通的一種準則。該企業在改革過程中僅僅形式上局限內部，對外絕口不提或者羞於啟齒，反而導致更加混亂的價值觀。

總而言之，當舊有的習慣依舊成為一種常態的時候，任何的變革（管理、運營、行銷等等）終究失敗。